Kung Fu Women's Soccer n'a que 6,6, et pourtant Stephen Chow est le product manager le plus impitoyable que j'aie vu

Une question que je n’arrive même pas à trancher pour moi-même : si vous aviez entre les mains un produit noté 6,6 par vos utilisateurs avertis, avec 8,6 % de gens qui lui mettent une étoile et une section commentaires qui vous descend de bout en bout — mais qui rapporte 500 millions en deux jours, vous devriez paniquer ou vous frotter les mains en douce ?

Ce n’est pas une hypothèse. Le film « Kung Fu Women’s Soccer », sorti ces jours-ci, est exactement cet objet-là. Réalisé et écrit par Stephen Chow, avec Zhang Xiaofei, Dilraba et Zhang Yixing en tête d’affiche, il ouvre à 6,6 sur Douban, avec près de 80 000 avis, dont 8,6 % d’une seule étoile. Les critiques sont d’une concentration effrayante : des effets spéciaux qui ont l’air bâclés à l’IA, des acteurs du continent qui en font des tonnes pour imiter l’humour absurde, un scénario qui n’est que « Shaolin Soccer » avec un changement de genre — le mot « réchauffé » a saturé des écrans entiers.

Mais l’autre versant des chiffres, le voici : plus de 100 millions dès les 27 premières minutes du premier jour, 76,8 % des séances, 500 millions de recettes en deux jours, et une prévision totale relevée de 1,428 milliard à 1,865 milliard de yuans.

Dans mon métier de produit, ce que je redoute le plus, c’est précisément ce genre de chose : la note et les revenus qui divergent. Parce que ça vous force à admettre une vérité un peu inconfortable : la grille du « bon produit » à laquelle vous croyez n’est peut-être tout simplement pas celle que le marché encaisse. 6,6, c’est un signal ; 1,8 milliard, c’en est un autre ; et les deux pointent dans des directions opposées. Lequel faut-il croire ?

Ma réponse : ces deux chiffres ne se contredisent pas du tout, parce que les critiques et le box-office notent, en réalité, deux produits différents.

Les critiques notent le « métier », les spectateurs paient « cette saveur-là »

Les 6,6 de Douban notent « le film » en tant qu’objet d’artisanat : les effets spéciaux sont-ils soignés, le jeu est-il juste, l’histoire est-elle neuve, la mise en scène est-elle travaillée. Cette grille n’a rien de faux — c’est la ligne de contrôle qualité du métier de cinéaste. Mesuré à cette aune, « Kung Fu Women’s Soccer » montre effectivement ses failles partout : effets grossiers, jeu rigide, histoire vieille — rien d’immérité.

Mais parmi les 80 000, 800 000, 8 millions de gens qui ont sorti leur portefeuille pour entrer dans la salle, l’immense majorité ne venait pas pour « un bon film ». Ce qu’ils achètent, c’est tout autre chose : Stephen Chow. Plus précisément, « cette saveur de Shaolin Soccer » — c’est l’été 2001, c’est « un homme sans rêve, en quoi diffère-t-il d’un poisson séché ? », c’est un ticket d’entrée vers une jeunesse à laquelle eux-mêmes ne peuvent plus revenir.

La première fois que j’ai mesuré à quel point ça pouvait être fatal, c’était il y a des années, sur une application de type outil. Notre équipe avait passé plus de six mois à refaire l’interaction, convaincue qu’elle était bien plus propre, moderne et professionnelle que l’ancienne version. Le jour de la mise en ligne, tout le monde attendait les compliments. Résultat : une flopée d’anciens utilisateurs a débarqué pour râler — où est passée cette vieille version moche et tassée ? Où avez-vous planqué la fonction que je voulais ? J’ai retenu la leçon pendant tout un trimestre — je n’avais cessé de noter le produit avec « ce que moi je trouvais bien », alors que l’utilisateur, lui, paie avec « est-ce que ce que je veux est encore là ». Ce sont deux mètres différents, et je m’étais trompé de mètre.

Stephen Chow, lui, ne s’est pas trompé. Il sait trop bien que ses utilisateurs ne veulent pas du « neuf », mais de « cette saveur-là ». Alors il ose faire un scénario qui n’est que la version « genre inversé » de « Shaolin Soccer », il ose garder les mêmes gags absurdes qu’il y a vingt ans — sur le mètre des critiques, ça s’appelle « pas d’innovation » ; sur le sien, ça s’appelle « livrer avec précision ce que l’utilisateur vient réellement acheter ».

Ceux qui notent et ceux qui achètent leur billet ne sont pas les mêmes gens

Il y a une couche de plus, encore plus cinglante que celle des « deux mètres » : les gens qui notent sérieusement sur Douban et ceux qui sortent leur argent au guichet ne se recoupent pas autant que vous le croyez.

Ceux qui vont rédiger une longue critique sur Douban, coller une étoile à une comédie commerciale et disséquer les effets image par image, ce sont souvent cette petite frange qui a un besoin d’expression sur le cinéma, des exigences esthétiques. Ils parlent fort, écrivent dur, se diffusent large, et vous vous retrouvez avec cette illusion : le monde entier descend ce film. Mais ceux qui décident réellement des 1,8 milliard, c’est une tout autre grande masse — ils n’écrivent pas de critiques, ne notent pas, n’ont même pas de compte Douban, ils ont juste, un week-end, emmené leurs parents ou leurs enfants, cherché à se marrer, et acheté un billet. Les premiers fabriquent la réputation, les seconds fabriquent le box-office, et ces deux groupes ne sont souvent pas les mêmes gens.

Là-dessus aussi, je me suis planté. Cette appli refondue qui s’était fait descendre, dont je parlais plus haut : à l’époque, les forums et les avis du store étaient un torrent d’insultes, et à quelques-uns on veillait la nuit, l’œil rivé sur ces mauvaises notes, corrigeant une par une, de plus en plus angoissés, persuadés que le produit allait à sa perte. Puis on a tiré les données et on a compris : ceux qui gueulaient le plus fort, c’étaient quelques centaines d’anciens utilisateurs très actifs ; et là où ils ne pouvaient pas les voir, des centaines de milliers de nouveaux utilisateurs qui n’avaient jamais émis un son utilisaient tranquillement la nouvelle version, avec une rétention excellente. On a failli, pour apaiser quelques centaines de personnes aux voix les plus fortes, retirer ce que voulaient des centaines de milliers de gens qui ne disaient rien. Depuis, j’ai appris une chose : la voix la plus forte d’un produit et son plus gros portefeuille ne sont souvent pas au même endroit, et il faut savoir distinguer pour qui vous prenez vos décisions.

Stephen Chow, lui, sait manifestement distinguer. Il n’a pas cherché à plaire à ces 8,6 % en tournant un film « raffiné » ; il sait que ces 8,6 % n’étaient de toute façon pas les gens qu’il devait gagner cette fois-ci. Il vise la majorité silencieuse — ces spectateurs ordinaires qui ne vont pas sur Douban et ne reconnaissent que l’enseigne « Stephen Chow ». Tenir bon face à un écran plein de mauvaises notes tout en misant sans trembler sur les utilisateurs silencieux, ce discernement sur la structure du public est bien plus difficile que de savoir tourner un film.

« Réchauffé », ces mots, dans le monde du produit, sont en réalité un compliment

Je sais que « réchauffé » est une insulte. Mais traduisez-le en langage produit, et le mot change aussitôt de goût — ça s’appelle réutiliser un cadre produit maintes fois éprouvé.

Les meilleurs produits sont en fait tous du « réchauffé ». Chaque keynote de l’iPhone se fait traiter de « ils ont juste changé l’appareil photo », et pourtant c’est avec cette stabilité « sans nouveauté » qu’il rafle l’essentiel des profits de l’industrie. WeChat, dix ans après, garde en son cœur les mêmes quelques fonctions, et ce dont Allen Zhang est le plus fier, c’est justement « tout ce qu’on n’a pas fait ». Coca-Cola vend la même recette depuis plus d’un siècle. Le point commun de ces choses : elles ont trouvé un cadre réellement efficace, puis, avec discipline, se sont abstenues d’y toucher.

« Réchauffé » et « réutiliser un cadre », c’est littéralement la même chose ; la différence tient à une seule question — le cadre que vous réutilisez, marche-t-il encore, oui ou non ?

Le cadre de « Shaolin Soccer », marche-t-il encore ? 25 ans après, son nom peut encore faire payer de plein gré des millions de gens pour entrer en salle, et le premier jour, ce cadre peut se tailler 76,8 % des séances — si le distributeur ose miser une programmation aussi lourde, c’est parce que ce cadre a été validé par le marché à répétition, qu’il ne fait presque jamais chou blanc. D’un pur point de vue de pari commercial, réutiliser un cadre qui n’a pas failli en 25 ans, c’est un risque bien moindre que de parier sur une idée toute neuve que personne n’a jamais validée. Ce n’est pas que Stephen Chow soit incapable de faire du neuf : il a calculé la cote de ce pari-là — la carte de la nostalgie est celle qui, dans sa main, a le plus fort taux de réussite.

Hier, je venais d’écrire un article sur la résistance aux typhons, où figurait une phrase que je veux redire aujourd’hui : les vrais maîtres ne parient pas sur la météo, ils parient sur les constantes. La nouveauté, c’est la météo, ça change du jour au lendemain ; le gag qui marche cette année sera périmé l’an prochain. Tandis que la nostalgie, l’attachement, l’envie de « revoir une fois cette saveur de ma jeunesse », ce sont des constantes de la nature humaine, invariantes depuis des décennies. Le pari de Stephen Chow, ce n’est pas « les spectateurs vont-ils aimer du neuf », c’est « l’être humain est-il nostalgique » — et à cette dernière question, il connaît la réponse les yeux fermés.

Il a aussi bien fait une chose que les product managers oublient le plus facilement : le canal

Avoir le bon produit ne suffit pas. Le vrai coup fatal de « Kung Fu Women’s Soccer », c’est ce 76,8 %.

76,8 % des séances le premier jour, vous vous rendez compte de ce que ça veut dire ? Ça veut dire que ce jour-là, vous entrez dans n’importe quel cinéma, difficile de voir autre chose, tout votre champ de vision ou presque, c’est lui. Passer les 100 millions en 27 minutes ne tient pas qu’au contenu, ça tient au fait d’avoir posé ce produit sous les yeux de chaque utilisateur, tout en bouchant la plupart des autres options.

Et sur ce point, il a encore ajouté une couche — le timing. Ce film s’est calé sur la fenêtre des vacances d’été, le créneau de l’année où la fréquentation est la plus dense, où les familles sortent le plus au complet. Un même produit, jeté dans un créneau creux ou misé sur les vacances d’été, ça peut varier de plusieurs fois en volume. Choisir la bonne fenêtre de lancement, puis remplir cette fenêtre à ras bord par la programmation, ce sont deux gestes superposés : le jour où le flux de gens est le plus fort, se planter au carrefour où le flux est le plus fort, et empiler la marchandise à l’endroit le plus visible.

C’est le maillon que les product managers sous-estiment le plus. On adore mettre 90 % de nos forces à peaufiner le produit lui-même, en se disant « si le truc est bon, les gens viendront tout seuls », puis on bâcle les « corvées » que sont la distribution, le canal, la mise en rayon, le timing de lancement — et on se retrouve avec un bon produit qui pourrit à l’entrepôt. L’équipe de Stephen Chow a fait l’inverse : le produit (la nostalgie) est une carte sûre, validée, mais ils ont poussé à l’extrême deux choses, le canal (la programmation) et le timing (les vacances d’été). Un produit validé, associé à un canal qui remplit tous les rayons, voilà la vraie recette des 500 millions de ces deux jours-là. Le contenu n’en est que la moitié ; l’autre moitié, c’est ce 76,8 % que beaucoup dédaignent de calculer.

Mais je ne veux pas en faire un panégyrique de Stephen Chow — il est en train de puiser dans quelque chose

Si je concluais ici, ça deviendrait un texte facile du genre « la note ne compte pas, gagner de l’argent est le seul vrai talent ». Or, à force de faire du produit, la première chose que j’ai apprise, c’est celle-ci : derrière chaque beau chiffre, il faut poser une question — d’où cet argent a-t-il été déplacé ?

Ces 1,8 milliard de « Kung Fu Women’s Soccer », une grande partie n’est pas gagnée par le film lui-même, elle est gagnée par la confiance accumulée pendant plus de vingt ans par ces trois mots : « Stephen Chow ». Cette confiance est son vrai produit, c’est son fossé, c’est un actif de marque que personne ne peut lui copier. Et chaque « réchauffé » est un retrait d’argent sur ce compte.

Ces 8,6 % d’une étoile, je ne les vois pas comme de simples mauvaises notes. Je les vois comme le bruit d’un actif de marque qui rembourse sa dette par anticipation. Cette fois, les anciens spectateurs ont encore accepté de payer pour la nostalgie ; mais chez une partie d’entre eux, ce « là, c’est quand même un peu de la roublardise » qu’ils murmurent en sortant de la salle, c’est un point discrètement retiré sur le prochain coup. La cruauté de la nostalgie, c’est ceci : elle peut se convertir d’un seul coup en un box-office très élevé, mais c’est un consommable, chaque retrait la diminue, vous ne pouvez pas puiser à fond tout en espérant que le solde ne bouge pas.

Donc, à mes yeux, Stephen Chow n’est pas de ces gens qui « ont eu de la chance de gagner de l’argent » sans rien comprendre ; c’est tout le contraire — c’est un product manager de premier plan qui a fait, en toute lucidité, une transaction dont il connaît le prix. Il sait sans doute mieux que quiconque que le métier, cette fois, ne mérite pas ce box-office, et il sait qu’à chaque réchauffé la marque s’amincit d’une couche. Il a simplement, après calcul, choisi d’échanger une partie de son actif de marque à long terme contre ce chiffre d’affaires à court terme, certain et énorme. C’est un arbitrage à froid, pas un raté. Quelqu’un capable de calculer en même temps ces quatre choses — le besoin utilisateur, la réutilisation du cadre, le canal, l’entame de la marque — et qui ose malgré tout miser gros, j’ai du mal à ne pas le saluer comme un product manager de premier plan — même si je n’aime pas ce qu’il a livré cette fois-ci.

Ce mètre-là, vous en avez un aussi entre les mains

Il y a une chose que je n’ai toujours pas complètement élucidée, alors je vous la lance au passage : cette carte de la nostalgie, combien de fois peut-on encore la jouer ? Le solde restant de Stephen Chow, est-ce qu’il peut le calculer lui-même, ou faudra-t-il attendre qu’un film se plante vraiment pour en connaître le fond ? Je ne sais pas.

Mais il y a une question qui, je crois, mérite que chaque personne qui fait du produit se la pose : ce truc que vous avez entre les mains, celui qu’on dédaigne en disant « sans nouveauté, encore la même rengaine », est-il vraiment bon à jeter, ou avez-vous enfin trouvé ce cadre qu’il ne faut plus toucher, et êtes-vous simplement pris en otage par le « il faut innover » ?

Vus de l’extérieur, ces deux cas se ressemblent trait pour trait ; la différence tient à un seul point — le cadre que vous réutilisez, remis sur le marché d’aujourd’hui, marche-t-il encore, oui ou non ? S’il marche, ça s’appelle Coca-Cola ; s’il ne marche pas, alors ça s’appelle du réchauffé. Cette fois, Stephen Chow a parié qu’il marchait encore, et le box-office a répondu « oui » à sa place. Quant à la prochaine fois, ces 8,6 % d’une étoile tiennent déjà les comptes pour lui.