Kung Fu Women's Soccer ha preso 6,6, ma Stephen Chow è il product manager più spietato che abbia mai visto

Comincio con una domanda a cui nemmeno io so rispondere fino in fondo: se hai in mano un prodotto a cui gli utenti esperti danno 6,6, l’8,6% mette direttamente una stella e i commenti lo insultano dall’inizio alla fine — ma che in due giorni ha venduto per 500 milioni, devi preoccuparti o godertela di nascosto?

Non è un’ipotesi. « Kung Fu Women’s Soccer », uscito in questi giorni, è esattamente questa roba. Regia e sceneggiatura di Stephen Chow, con Zhang Xiaofei, Dilraba e Zhang Yixing come protagonisti; apertura su Douban a 6,6, quasi 80.000 recensioni, l’8,6% con una stella. Le critiche sono spaventosamente concentrate: effetti speciali che sembrano fatti in fretta da un’IA, attori del continente che imitano il mo lei tau calcando troppo la mano, e una trama che è la versione di « Shaolin Soccer » con il genere invertito — la parola « riscaldato » riempie schermate intere.

Ma dall’altra parte i numeri sono questi: primo giorno oltre i 100 milioni in 27 minuti, quota di proiezioni al 76,8%, botteghino oltre i 500 milioni in due giorni, incasso totale previsto rivisto dai 1,428 miliardi iniziali fino a 1,865 miliardi di yuan.

In tutti questi anni a fare prodotto, la cosa che temo di più è proprio questa roba dove « voto e incassi divergono ». Perché ti costringe ad ammettere una cosa poco piacevole: lo standard di « fare un buon prodotto » in cui credi potrebbe non essere affatto quello che il mercato paga alla cassa. Il 6,6 è un segnale, gli 1,8 miliardi sono un altro segnale, e puntano in direzioni opposte. A quale dei due credere?

La mia risposta è: questi due numeri non sono affatto in contraddizione, perché critici e botteghino stanno dando un voto a due prodotti diversi.

I critici danno un voto al « mestiere », il pubblico paga alla cassa per « quel sapore »

Quel 6,6 di Douban valuta « il film » come oggetto d’artigianato: se gli effetti speciali sono raffinati, se la recitazione è sciolta, se la storia è nuova, se l’inquadratura è curata. Questo standard non è sbagliato: è la linea di controllo qualità del mestiere del cinema. Misurato con questa linea, « Kung Fu Women’s Soccer » scopre davvero il fianco ovunque — effetti grezzi, recitazione rigida, storia vecchia; niente di ingiusto.

Ma tra le 80.000, le 800.000, gli 8 milioni di persone che tirano fuori i soldi per entrare in sala, la stragrande maggioranza non ci va per « un bel film ». Comprano un’altra cosa: Stephen Chow. Più precisamente, comprano « quel sapore di Shaolin Soccer » — è l’estate del 2001, è « se una persona non ha sogni, in cosa è diversa da un pesce salato? », è un biglietto per una giovinezza a cui loro stessi non possono più tornare.

La prima volta che ho capito quanto questa cosa fosse micidiale è stata molti anni fa, con un’App di tipo utility. Il nostro team aveva passato più di mezzo anno a rifare l’interazione, convinti che fosse molto più pulita, moderna e professionale della vecchia versione; il giorno del lancio tutti aspettavano i complimenti. Il risultato è stato una valanga di vecchi utenti venuti a insultarci: dov’è quella vecchia versione goffa e stipata? Dove avete nascosto le funzioni che mi servivano? Da quella volta ho preso appunti per un trimestre intero — avevo sempre dato un voto al prodotto usando « quello che io ritengo buono », ma l’utente paga alla cassa in base a « se c’è o no la cosa che voglio ». Sono due metri diversi, e io avevo preso quello sbagliato.

Stephen Chow non ha sbagliato metro. Sa fin troppo bene che quello che il suo pubblico vuole non è il « nuovo », è « quel sapore ». Per questo ha il coraggio di far sì che la trama sia la versione gender-swap di « Shaolin Soccer », il coraggio di tenere le battute nello stesso mo lei tau di vent’anni fa — sul metro dei critici questo si chiama « nessuna innovazione », sul suo metro si chiama « consegnare con precisione quello che l’utente è davvero venuto a comprare ».

Chi dà il voto e chi compra il biglietto sono in realtà due gruppi diversi

C’è poi un altro livello, più doloroso dei « due metri »: chi mette un voto serio su Douban e chi tira fuori i soldi allo sportello dei biglietti si sovrappongono molto meno di quanto pensi.

Chi va su Douban a scrivere recensioni lunghe, a dare una stella a una commedia commerciale, a criticare gli effetti fotogramma per fotogramma, è spesso quella piccola fetta che ha voglia di esprimersi sul cinema e ha pretese estetiche. Hanno voce grossa, scrivono in modo tagliente, si diffondono ampiamente, così ti viene l’illusione che tutto il mondo stia insultando questo film. Ma chi decide davvero gli 1,8 miliardi è un altro grande gruppo — non scrivono recensioni, non danno voti, magari non hanno nemmeno un account Douban, semplicemente un weekend portano i genitori o i figli, si fanno una risata e comprano un biglietto. I primi producono il passaparola, i secondi producono il botteghino, e questi due gruppi spesso non sono lo stesso gruppo.

Anche su questo ci sono inciampato. Quell’App con il restyling insultato di cui parlavo prima: all’epoca il forum e la sezione recensioni dell’app store erano un coro di insulti, e noi in pochi passavamo le notti incollati a quei voti negativi, correggendo una cosa dopo l’altra, sempre più in ansia, convinti che il prodotto fosse spacciato. Poi, tirando fuori i dati, abbiamo scoperto: quelli che insultavano più forte erano qualche centinaio di vecchi utenti ad alta frequenza; mentre in un posto che loro non vedevano, centinaia di migliaia di nuovi utenti che non avevano mai fiatato stavano usando tranquillamente la nuova versione, con una retention ottima. Per poco, per placare qualche centinaio di persone dalla voce più grossa, non abbiamo cambiato proprio la cosa che centinaia di migliaia di persone silenziose volevano. Da allora ho imparato una cosa: la voce più forte di un prodotto e il suo portafoglio più grande spesso non stanno nello stesso posto, e devi capire bene per chi stai prendendo le decisioni.

Stephen Chow evidentemente lo capisce. Non ha reso il film « raffinato » per compiacere quell’8,6%: sa che quell’8,6% non era gente che questa battaglia doveva vincere. Ha puntato la maggioranza silenziosa — quegli spettatori comuni che non vanno su Douban e riconoscono solo l’insegna « Stephen Chow ». Riuscire, sotto una schermata piena di voti negativi, a puntare stabilmente la posta grossa sugli utenti silenziosi senza vacillare: questa capacità di leggere la struttura degli utenti è molto più rara del saper girare un film.

« Roba riscaldata », queste parole, nel mondo del prodotto sono in realtà un complimento

Lo so che « roba riscaldata » è un’espressione offensiva. Ma se la traduci in linguaggio di prodotto cambia subito sapore — si chiama riutilizzare un framework di prodotto già validato più volte.

I prodotti top, in realtà, « riscaldano » tutti la stessa minestra. Ogni anno l’iPhone alla presentazione viene insultato con « hanno solo cambiato la fotocamera », eppure con questa iterazione stabile e « senza novità » si porta via la stragrande maggioranza dei profitti del settore. WeChat, dopo dieci anni, ha ancora nel cuore quelle stesse poche funzioni, e ciò di cui Zhang Xiaolong va più fiero è proprio « quello che non abbiamo fatto ». La Coca-Cola vende la stessa formula da oltre cent’anni. Il punto in comune di queste cose è: hanno trovato un framework davvero efficace, e poi hanno la disciplina di non toccarlo.

« Roba riscaldata » e « riutilizzare un framework », alla lettera, sono la stessa cosa; la differenza sta tutta in una domanda — quel framework che riutilizzi, funziona ancora oppure no?

Il framework di « Shaolin Soccer » funziona ancora? Sono passati 25 anni e il suo nome fa ancora entrare in sala milioni di persone che pagano di buon grado, tanto che il primo giorno le proiezioni sono state spinte fino al 76,8% — se il distributore ha il coraggio di scommettere così tanto sulle proiezioni, è proprio perché questo framework è stato validato più volte dal mercato e non fa quasi mai buco. Da un punto di vista puramente di scommessa commerciale, riutilizzare un framework che dopo 25 anni non ha ancora smesso di funzionare è molto meno rischioso che puntare su un’idea del tutto nuova e non validata da nessuno. Non è che Stephen Chow non sia capace di fare qualcosa di nuovo: è che ha fatto bene i conti delle quote di questa scommessa — la carta della nostalgia è quella con la probabilità di vittoria più alta che ha in mano.

Ieri ho appena scritto un pezzo sul resistere ai tifoni, e c’era una frase che oggi voglio ripetere: i veri maestri non scommettono sul meteo, scommettono sulle costanti. La novità è il meteo, cambia in un attimo; la battuta che funziona quest’anno l’anno prossimo è già passata di moda. Mentre la nostalgia, il sentimento, il « voglio rivedere ancora una volta quel sapore di quando ero giovane » sono una costante della natura umana che non cambia da decenni. Questa scommessa di Stephen Chow non punta su « al pubblico piaceranno le cose nuove? », punta su « le persone saranno nostalgiche? » — e a quest’ultima lui sa la risposta anche a occhi chiusi.

Ha fatto bene anche un’altra cosa che il product manager tende a ignorare: il canale

Avere il prodotto giusto non basta. La vera mossa vincente di « Kung Fu Women’s Soccer » è proprio quel 76,8%.

Una quota di proiezioni del 76,8% al primo giorno cosa vuol dire? Vuol dire che quel giorno, in qualunque cinema tu entri, è difficile vedere qualcos’altro: davanti agli occhi c’è quasi solo lui. I 100 milioni in 27 minuti non poggiano solo sul contenuto, ma sull’aver portato questo prodotto davanti agli occhi di ogni utente, chiudendo anche la maggior parte delle altre opzioni.

E su questo passaggio ha aggiunto un ulteriore strato — il tempismo. Il film ha incastrato la finestra estiva, il periodo dell’anno con il maggior numero di spettatori e più uscite in famiglia. Lo stesso prodotto, buttato in una finestra fredda o puntato sulla stagione estiva, può fare volumi diversi di parecchie volte. Scegliere la giusta finestra di lancio e poi usare le proiezioni per riempire quella finestra sono due mosse sovrapposte: nel giorno di maggior flusso di persone, mettersi all’incrocio con il maggior flusso di persone e ammassare la merce nella posizione più visibile.

Questo è l’anello che il product manager tende più a sottovalutare. Amiamo sempre spendere il 90% delle forze a rifinire il prodotto in sé, convinti che « se la cosa è buona la gente arriva da sola », e poi ce la caviamo alla buona su distribuzione, canale, messa a scaffale, tempistica di lancio, tutti questi « lavori sporchi » — con il risultato di fare una bella cosa che marcisce in magazzino. Il team di Stephen Chow fa il contrario: il prodotto (il sentimento) è una carta sicura e validata, ma hanno portato all’estremo queste due cose, il canale (le proiezioni) e il tempismo (la stagione estiva). Un prodotto validato, unito a un canale che riempie tutti gli scaffali: questa è la vera ricetta dei 500 milioni di quei due giorni. Il contenuto è solo una metà, l’altra metà è quel 76,8% che tanti disdegnano di calcolare.

Ma non voglio che questo diventi un elogio a Stephen Chow — sta prosciugando una cosa

Se chiudessi qui, diventerebbe un testo consolatorio del tipo « il voto non conta, guadagnare è l’unica vera abilità ». Ma dopo tanto tempo a fare prodotto, la prima cosa che ho imparato è: dietro ogni bel numero devi sempre chiederti « questi soldi da dove sono stati spostati? ».

Questi 1,8 miliardi di « Kung Fu Women’s Soccer », per gran parte non sono guadagnati dal film in sé, sono guadagnati dalla fiducia che le tre parole « Stephen Chow » hanno accumulato in oltre vent’anni. Questa fiducia è il suo vero prodotto, è il suo fossato, è il patrimonio di marca che gli altri non possono copiare. E ogni volta che « riscalda » la minestra, sta prelevando soldi da quel conto.

Quell’8,6% di una stella, non lo considero un normale voto negativo. Lo vedo come il suono del patrimonio di marca che ripaga il debito in anticipo. Questa volta i vecchi spettatori sono ancora disposti a pagare per il sentimento, ma quella frase — « stavolta hanno davvero un po’ tirato via » — che una parte di loro pronuncia uscendo dalla sala, è un punto sottratto in silenzio alla prossima mossa. La crudeltà del sentimento sta in questo: si può convertire in una volta sola in un botteghino altissimo, ma è un bene di consumo, ogni prelievo lo riduce, e non puoi prelevare all’impazzata sperando al tempo stesso che il saldo resti fermo.

Perciò ai miei occhi Stephen Chow non è quel tipo che « per fortuna ha guadagnato » senza rendersene conto, tutt’altro — è un product manager top che ha fatto lucidamente un affare con un prezzo. Probabilmente sa meglio di chiunque altro che stavolta il mestiere non è all’altezza di questo botteghino, e sa anche che ogni volta che riscalda la minestra la marca si assottiglia di uno strato. Ha solo scelto, dopo aver fatto i conti, di usare una parte del patrimonio di marca di lungo periodo per scambiarlo con questo ricavo di breve, certo ed enorme. È un compromesso lucido, non un passo falso. Chi riesce a fare bene i conti su queste quattro cose insieme — bisogni degli utenti, riutilizzo del framework, canale, prosciugamento della marca — e ha comunque il coraggio di puntare la posta grossa, faccio davvero fatica a non chiamarlo product manager top — anche se non mi piace affatto ciò che ha consegnato stavolta.

Quel metro, ce l’hai anche tu in mano

Fino a oggi non sono ancora riuscito a chiarirmi del tutto una cosa, e te la giro così com’è: la carta della nostalgia, quante volte ancora si può giocare? Quanto saldo gli resta a Stephen Chow, è lui stesso a poterlo calcolare con precisione, o bisogna aspettare che un film floppi davvero per scoprirne il fondo? Non lo so.

Ma c’è una domanda che credo valga la pena che ogni persona che fa prodotto si ponga: quella cosa che hai in mano e che gli altri criticano come « senza novità, la solita minestra », è davvero da mandare in pensione, oppure hai finalmente trovato quel framework che non serve toccare, e sei solo tu a esserti fatto sequestrare dal « devo innovare »?

Viste da fuori queste due cose sono identiche, la differenza sta in un solo punto — quel framework che riutilizzi, messo sul mercato di oggi, funziona ancora oppure no. Funziona, e si chiama Coca-Cola; non funziona, e allora sì che è roba riscaldata. Stavolta Stephen Chow ha scommesso che funziona ancora, e il botteghino ha risposto « sì » al posto suo. Quanto alla prossima volta, quell’8,6% di una stella sta già tenendo i conti per lui.