Platz 14 der größten Produktmanager: Jack Ma – wie jemand, der sagt, er könne nicht programmieren, in die Top 15 kommt

Am 15. Oktober 2003 ging Alipay an den Start.

Die erste Transaktion an jenem Tag: Cui Weiping, Student in Japan, stellte eine fast neue Fuji-Digitalkamera für 750 Yuan bei Taobao ein. Jiao Zhenzhong am Technologischen Institut Xi’an wollte sie. Zwei Stunden später war das Geschäft über Alipay abgewickelt.

In jenem Jahr hielt EachNet, eine eBay-Tochter, 72,4 % des chinesischen Marktes zwischen Privatpersonen. Zwei Jahre später war dieselbe Zahl unverändert zu Taobao gewandert — 2005: Taobao 72,4 %, EachNet 26,7 %.

Jack Ma steht auf Platz 14 der Liste, Gesamtnote 93,20.

„Meine einzige Arbeit ist das Reden”

Seine eigenen Worte: „Ich kann keine Programme schreiben, ich verstehe bis heute nichts von Management und nichts von Finanzen. Meine einzige Arbeit ist das Reden.”

Und weiter: „Von der technischen Seite verstehe ich nichts, und ich finde das heute nicht peinlich. Gerade weil ich die Details nicht verstehe und meine Kollegen Weltklasse sind, respektiere ich sie und höre auf sie.”

Dass so jemand in die Top 15 eines Produktmanager-Rankings kommt, verlangt eine Erklärung.

Sie liegt in der Form seiner sechs Dimensionen: Einsicht 93, sein zweithöchster Wert; Geschmack nur 80, sein niedrigster — und 19 Punkte unter Zhang Xiaolong auf Platz 3 derselben Liste.

Dieselbe Zeit, dasselbe Land, beide bauten Produkte für Hunderte Millionen Menschen — und 19 Punkte Abstand beim Geschmack. Das ist kein Ausrutscher in der Bewertung. Es sind zwei grundverschiedene Arten, Produkte zu machen.

1999: achtzehn Leute in einer Rohbauwohnung

Am 20. Februar 1999 hielten achtzehn Personen, Ma darunter, in einer Wohnung in Hangzhous Lakeside Gardens Alibabas erste Mitarbeiterversammlung ab.

Die Wohnung war unfertig, an den Wänden klebte Zeitungspapier, achtzehn Leute drängten sich auf ein paar kleinen Sofas und hörten ihm drei Stunden zu. Die 500.000 Yuan Startkapital hatten diese achtzehn zusammengelegt — Alibaba war also vom ersten Tag an nicht die Firma eines Einzelnen; alle achtzehn hielten Anteile.

Gebaut wurde damals B2B: chinesischen Mittelständlern helfen, ins Ausland zu verkaufen. 1999 war das keine selbstverständliche Wette, als in China noch wenige online waren und noch weniger Fabrikbesitzer Export über das Netz betrieben.

Drei Jahre kostenlos – und zwei Zahlen, die die Plätze tauschen

Taobao startete am 10. Mai 2003. Im August kündigte es drei Jahre Gebührenfreiheit an.

Kostenlos wirkt heute abgegriffen. 2003 nicht. EachNet hielt 72,4 % des Marktes und verlangte Einstell- und Abschlussgebühren — eBays weltweites Modell, und es war profitabel.

Taobaos Gratisangebot war kein Preiskampf. Es nahm eine ganze Schwellenschicht weg. Ein kleiner Händler in Hangzhou, der Onlineverkauf ausprobieren wollte, musste bei EachNet erst rechnen, ob sich die Einstellgebühr lohnt. Bei Taobao musste er sich nur registrieren.

Zwei Jahre später hatten die Anteile exakt getauscht: Taobao 72,4 %, EachNet 26,7 %. 2006 fiel EachNet auf 29 %, Taobao lag bei knapp siebzig Prozent.

Ein ausländischer Riese mit erprobtem Modell und Vorsprung verlor binnen zwei Jahren gegen einen kostenlosen Nachzügler.

Alipay löste nicht das Bezahlen, sondern das Sich-Trauen

Kostenlos klärte nur, ob Verkäufer kommen. Auf der Käuferseite lag das härtere Problem: niemand wollte zuerst zahlen.

In China im Jahr 2003 war die eigentliche Hürde beim Onlinekauf nicht die Bedienung, sondern dass man den anderen nicht kannte. Wenn ich einem Fremden Geld überweise und er liefert nicht? Wenn ich zuerst liefere und er zahlt nicht?

Alipays Antwort war, sich als Dritter dazwischenzuschieben: Das Geld des Käufers liegt bei Alipay, der Verkäufer versendet, sobald er „bezahlt” sieht, der Käufer bestätigt den Empfang, und erst dann wandert das Geld weiter.

Das ist keine Technik. Das ist eine Vertrauensstruktur. Sie verlangt nicht, dass beide Seiten einander vertrauen, sondern nur, dass beide demselben Mittelsmann vertrauen.

Rückblickend ist das der entscheidende Zug seiner ganzen Produktgeschichte und die klarste Begründung für die Einsicht von 93. Er wollte nicht den Kaufvorgang glätten. Er ging an die Frage, warum sich überhaupt niemand traute.

Die beiden Fragen sehen benachbart aus. Zwischen ihnen liegt eine Schicht. Die erste ist ein Erlebnisproblem, die zweite ein strukturelles. Wer die Technik versteht, sieht meist die erste und übersieht die zweite.

2009: 27 Marken, 52 Millionen Yuan

Der erste Double 11 lief 2009 mit 27 teilnehmenden Marken und 52 Millionen Yuan Umsatz an dem Tag.

Nach heutigen Maßstäben winzig. Aber es setzte etwas fest: Man kann aus einem Datum, das kein Feiertag war, einen Feiertag herstellen. Jede große E-Commerce-Aktion seither kopiert diese Vorlage.

Gesteuert hat es nicht Ma selbst, sondern Daniel Zhang, damals Präsident von Taobao Mall — jener Mann, der ihm ein Jahrzehnt später nachfolgen sollte. Auch das gehört zur Methode: Er setzt Richtung und Sprachbild, das Machen gibt er ab.

Heute vor sieben Jahren

Am 10. September 2019 — Alibabas zwanzigstem Geburtstag, dem chinesischen Lehrertag und seinem 55. Geburtstag, alles am selben Datum — trat er in Hangzhou als Chairman zurück, Daniel Zhang übernahm.

Seine Formulierung an jenem Tag: „Heute ist nicht Jack Mas Ruhestand, sondern der Anfang davon, dass ein System sich weitergibt; heute ist nicht die Wahl eines Einzelnen, sondern der Erfolg eines Systems.”

Von jener unfertigen Wohnung 1999 bis zu jener Feier 2019 sind es genau zwanzig Jahre. Seither hält er sich weitgehend zurück und zeigt sich selten.

Wie sich 93,20 über sechs Dimensionen ergibt

Gewichtung: Weitsicht 20 %, Originalität 20 %, Reichweite 20 %, Einsicht 15 %, Geschäft 15 %, Geschmack 10 %.

Gewichtet ergibt das 93,20 — Platz 14.

Warum Platz 14 und nicht höher

Über ihm Jensen Huang auf Platz 13 (93,60), unter ihm Lei Jun auf Platz 15 (92,70). Ein halber Punkt trennt sie, und im Wesentlichen hält ihn eine Sache dort.

Geschmack 80 ist die auffälligste Zahl seiner Zeile. Zhang Xiaolong, Dritter dieser Liste, hat 99 — zwei Männer derselben Zeit und desselben Landes, beide mit Produkten für Hunderte Millionen, 19 Punkte auseinander.

Der Unterschied ist keine Geschmacksfrage, sondern Methode. Zhang zieht ab: WeChats Hauptbildschirm hat sich in über zehn Jahren kaum verändert, Funktionen kommen dazu, indem sie tiefer gelegt werden. Taobao legt drauf: jeder Einstiegspunkt, jeder Aktionsplatz, jede Überarbeitung packt noch etwas auf die Seite, weil jedes Feld dieser Seite verkäuflich ist.

Beide Methoden können riesige Produkte hervorbringen, aber beim Geschmack können sie nicht dieselbe Note bekommen. Diese Dimension wiegt, ob das Gemachte gut und durchdacht ist. Darin war Taobao nie stark, und es hoch zu bewerten wäre unehrlich.

Umgekehrt halten ihn Weitsicht 96 und Reichweite 96 sicher in den Top 15. Sein eigentliches Produkt war nicht die Website Taobao, sondern die Tatsache, dass Chinesen online mit Fremden Geschäfte machen können. Weniger als zehn Personen auf dieser Liste haben die Gewohnheiten eines ganzen Landes verändert.

Die Bewertungsmethode steht vollständig auf der Ranking-Seite: sechs Dimensionen zu je 0–99 Punkten, gewichtet zu einer Gesamtnote, absteigend sortiert. Sämtliche Dimensionswerte und die Rangfolge stammen von Claude (KI) – ich lege Dimensionen, Gewichte und Aufnahmekriterien fest, Claude bewertet unabhängig, und nach dem ausführlichen Text justiere ich nach.

Die Angaben stammen aus öffentlichen Unterlagen von Alibaba und Alipay, den Marktanteilszahlen der E-Commerce-Erhebung 2005 der Chinesischen Akademie der Sozialwissenschaften sowie aus öffentlicher Berichterstattung. Die Abbildungen sind daraus erstellte Infografiken.