Ho affidato all'IA metà del lavoro da product manager: queste cose non ho osato cederle

Comincio con una cosa forse un po’ controintuitiva: quest’anno ho affidato all’IA quasi metà del lavoro quotidiano da product manager, e l’ho ceduto senza il minimo rimpianto. Ma altre poche cose non ho osato cederle, e probabilmente non lo farò mai — non perché l’IA non sappia farle, ma perché, una volta cedute, se sbaglia non me ne accorgo affatto, e quando me ne accorgo è già tardi.

Ho scoperto che ciò che distingue queste due categorie di lavoro non è affatto «difficile o facile», e nemmeno «noioso o interessante». È un’altra domanda: se l’IA sbaglia questa cosa, riesco ad accorgermene sul momento? Se sì, allora oso cederla; se no, me la tengo stretta.

Qui seguo proprio questa linea e apro, una per una, le cose che quest’anno «ho ceduto» e quelle che «ho tenuto», raccontando anche i paio di inciampi che ho rischiato dopo aver ceduto. Se anche tu sei combattuto su cosa lasciar fare all’IA e cosa no, forse ti risparmio un po’ di tentativi a vuoto.

Prima le cose cedute: quelle di cui «vedo al volo se sono giuste o sbagliate»

Primo, scrivere le bozze di ogni tipo di documento. PRD, report settimanali, specifiche di requisiti, presentazioni per il capo — di solito lascio che sia l’IA a stendere la prima versione. Mi dà una base da sette-otto su dieci, e io ci lavoro sopra. Perché oso cederlo? Perché se un documento è giusto o no lo capisco appena lo leggo: quale frase è aria fritta, quale punto non è stato toccato, non sfuggono al mio occhio. Lei si occupa di tirarmi fuori dal «fissare la pagina bianca», io mi occupo di portare quel suo sette a un nove come lo voglio io. Questo lavoro lo fa più in fretta di me e io lo verifico altrettanto in fretta: è un affare che conviene. A dire il vero, la parte più logorante dello scrivere un documento non è mai stata battere i tasti, ma quel blocco iniziale del partire da zero — se me lo toglie lei, quello che risparmio è energia mentale, non solo tempo.

Secondo, scavare tra le fonti e fare il primo giro di ricerca sui competitor. Quando voglio capire un settore nuovo, o farmi un’idea di qualche competitor, lascio prima che l’IA mi metta insieme una versione delle informazioni pubbliche: come lavora ciascuna azienda, in cosa differiscono le strategie, i pro e i contro a grandi linee. In mezz’ora fa la raccolta di informazioni che a me costerebbe una giornata. Anche qui la chiave è che «riesco a verificarlo»: se quello che mette insieme è giusto o se si è inventato qualcosa, lo capisco confrontandolo con due punti che conosco bene — se regge lo uso, se non regge si rifà. Una volta si è inventata, su un certo competitor, il dettaglio che «aveva lanciato un sistema di abbonamento a pagamento», raccontato con tanto di particolari; ma quell’azienda la conoscevo bene e non era affatto vero — mi è bastato confrontare al volo due punti familiari per smascherarla. Per questo le fonti che scava non le prendo mai per buone così: pungo sempre prima due punti che conosco, e se il colpo va a segno butto via l’intera versione. Ciò che le posso cedere non è mai «mi fido di lei», è «posso beccarla in qualsiasi momento».

Terzo, classificare un mucchio di feedback degli utenti e trovarne i tratti comuni. Quando ci sono centinaia o migliaia di commenti e feedback ammassati lì, leggerli uno per uno ti fa venire il mal d’occhi. Adesso li passo direttamente all’IA e le faccio classificare ed etichettare, tirando fuori le lamentele che si ripetono. Mi dà una mappa di «cosa stanno effettivamente criticando e cosa apprezzano gli utenti». Questo lavoro prima mi portava via mezza giornata, ora mezz’ora, e per giunta lei è più paziente di me: non comincia a distrarsi e a saltare righe al duecentesimo commento.

Quarto, i verbali di riunione e la trasformazione delle discussioni in azioni. Finita la riunione, faccio riordinare all’IA la registrazione o gli appunti in un verbale, tirando fuori chi deve fare cosa; io do una scorsa, aggiungo due righe e lo mando. Quella mezz’ora di riordino dopo la riunione, sparita. E quella scorsa non è data a vuoto: ogni tanto assegna il responsabile sbagliato a qualcosa, o scambia una battuta detta di sfuggita per una conclusione ufficiale — cose che si beccano al volo, basta correggerle; ma proprio perché fa errori del genere, quella scorsa non la salto mai.

E poi i prototipi. Su questo ho già scritto apposta la volta scorsa: un’idea in una frase, e in un pomeriggio l’IA la trasforma in qualcosa di cliccabile. Anche questo sta nella pila delle cose «cedute».

Se metti insieme queste cinque cose, scopri che hanno un punto in comune: hanno tutte un giusto-o-sbagliato che io posso verificare sul momento. Se un documento è buono lo leggo, se le fonti sono vere le confronto, se la classificazione dei feedback è precisa la controllo a campione. L’IA si occupa di liberarmi dal «lavoro di braccia» faticoso e dispendioso in tempo, mentre l’ultima porta, quella del «giusto o sbagliato», resta sempre in mano mia. È tutta qui la sicurezza che mi fa cedere con tranquillità.

Ora le cose tenute: quelle in cui «se sbaglia non me ne accorgo nemmeno»

Più cose cedo, più mi è chiaro quali non posso assolutamente cedere. Perché pestano tutte la stessa mina: se l’IA sbaglia, non te ne accorgi sul momento, e talvolta non te ne accorgi mai.

Primo, decidere se fare o non fare una cosa, e cosa fare prima. Cioè priorità e trade-off. L’IA può aiutarmi a elencare tutte le opzioni, a mettere sul tavolo pro e contro di ciascuna, e questo lo accolgo volentieri. Ma la decisione «di questi tre requisiti, quale taglio, quale metto in produzione per primo» non la cedo mai a lei. Perché per la priorità non esiste una risposta corretta verificabile: dipende da cosa vogliamo davvero questo trimestre, su quale direzione stiamo scommettendo, a cosa siamo disposti a rinunciare — cose nascoste nella mia testa e in un’infinità di contesto che non è mai finito in nessun documento. L’ordinamento che l’IA mi dà sembra sempre ragionevolissimo, ma è proprio il «sembra ragionevole» a essere più pericoloso: una priorità sbagliata la scopri solo dopo mesi, quando un’intera montagna di risorse è già stata buttata via, e ti accorgi che la direzione era sbagliata fin dall’inizio. Questo tipo di errore, «invisibile sul momento e irrecuperabile dopo», non oso darlo in appalto.

Secondo, giudicare se ciò che l’IA stessa produce sia giusto o sbagliato. È una frase un po’ contorta, ma è particolarmente cruciale. L’IA racconta con enorme sicurezza cose sbagliate come se fossero vere — un dato che non esiste, una conclusione data per scontata sugli utenti, un ragionamento che suona a prova di bomba ma in realtà non sta in piedi. Se cedessi all’IA anche il «giudicare se è giusto o sbagliato» (per esempio andando a chiedere a un’altra IA di verificarla), allora non ci sarebbe più nessuna porta presidiata da un essere umano, e le cose sbagliate correrebbero fino in produzione col semaforo sempre verde. Perciò più lei è categorica, più mi fermo io a verificare da capo. Se mollo questa porta, le cinque cose «che oso cedere» diventano all’istante altrettante mine — perché la premessa per cui oso cederle è proprio che questa porta è ancora presidiata.

Su questo ci sono inciampato. Una volta mi ha aiutato ad analizzare una serie di dati: conclusione elegante, ragionamento fluido; l’ho vista scorrere così bene che non ho indagato e l’ho scritta di filato nella presentazione. Solo dopo ho scoperto che aveva confuso i criteri di due metriche, e l’intera conclusione era rovesciata. Da allora mi sono imposto una regola d’acciaio: più una conclusione fila liscia, più devo fermarmi un attimo; più lei è sicura, meno posso permettermi di essere pigro.

Terzo, quelle cose tra persone in carne e ossa in cui bisogna «leggere l’aria». Rassicurare un collega che si morde la lingua perché gli hanno tagliato un requisito, convincere un capo che proprio non ci sta, trovare l’equilibrio tra due team che hanno cominciato a litigare — queste non ho mai pensato di cederle all’IA. L’IA può aiutarmi a rendere più gentile il tono di un’email, ma non riesce a leggere se la persona di fronte in questo momento è davvero arrabbiata o vuole solo una via d’uscita, se posso permettermi una battuta o devo restare serio. Queste cose nascoste nel tono, nelle pause e nei vostri trascorsi comuni sono la parte più difficile di questo mestiere, e anche la meno delegabile. Un’email scritta dall’IA, impeccabile e ben bilanciata, a volte fa più danni delle tue due righe goffe ma sincere.

Quarto, e più radicale di tutti — il gusto per «cosa è buono», e la responsabilità di reggere il colpo quando qualcosa va storto. A parità di prototipi cliccabili, quale «suona giusto» e quale è stonato: quella linea me la sono accumulata in questi anni, non so spiegarla ma la riconosco al volo; e quando il prodotto ha un problema, la persona che si fa avanti a rispondere sono io, non l’IA. Non puoi far assumere la responsabilità a un modello — non passerà notti insonni per una decisione sbagliata, non si vedrà tagliata la performance, non arrossirà alla riunione di retrospettiva. E il ruolo di product manager, in un certo senso, vende proprio questo: «c’è una persona concreta che risponde di questi giudizi». Questa cosa non posso cederla, e non dovrei nemmeno.

Quando arriva un lavoro nuovo, come decido sul momento se cederlo

Le due pile qui sopra sono il risultato accumulato in un anno, ma quando mi capita davvero tra le mani un lavoro nuovo che non ho mai fatto, non vado a spulciare questa lista: mi faccio tre domande, e in fretta arrivo a una risposta.

Prima: se lo fa sbagliato, me ne accorgo sul momento? Se sì, tendo a cederlo; se no, o se il difetto viene a galla solo molto dopo, me lo tengo. Se sbaglia un documento lo capisco appena lo leggo, quindi oso cederlo; se sbaglia la priorità lo scopro solo dopo mesi, quindi non oso.

Seconda: questa cosa ha una «risposta corretta» a cui confrontarsi, oppure dipende tutto dal trade-off, dalle relazioni e dal gusto del momento? Ciò che ha un giusto-o-sbagliato oggettivo (le fonti vere o false, la classificazione precisa o meno) lo cedo; ciò la cui risposta è nascosta in «cosa vogliamo davvero questo trimestre» o «in che stato d’animo è la persona di fronte in questo istante» lo tengo.

Terza: se questa cosa va storta, serve una persona concreta che si faccia avanti a reggere il colpo? Ciò che richiede qualcuno che ne risponda non lo do in appalto — perché la responsabilità non si può proprio cedere a un modello che non passa notti insonni e non viene mai chiamato a rispondere.

Ti faccio un esempio, così capisci come si usa. Tempo fa dovevo decidere se aggiungere a una funzione una «risposta intelligente con IA», e l’ho scomposta con queste tre domande: se funziona bene lo capisco mandandola in produzione e vedendo se gli utenti ci cliccano (prima domanda: visibile, verificabile); ma «se valga la pena investire queste risorse in questa funzione, se convenga scommettere su questa direzione» non ha una risposta corretta, dipende tutto dalla nostra scommessa (seconda domanda: questione di giudizio, si tiene), e se davvero va male la colpa è mia (terza domanda: c’è da rispondere, si tiene). Quindi la conclusione è chiara: lascio che l’IA faccia il prototipo di quella funzione di risposta, ma se farla o no, se puntare o no questa fiche, lo decido io. Un giro delle tre domande, e il confine tra cedere e tenere affiora da solo.

Quella linea, in realtà si sta spostando sempre nella stessa direzione

Aprendo le due pile scopri che, delle cose che ho tenuto, nessuna è difesa dal fatto che «l’IA non sia ancora abbastanza intelligente». Al contrario — quanto a scrivere un’email elegante, quanto a mettere in ordine le priorità, forse è più brava di me.

Le ho tenute perché il loro valore sta proprio nell’«essere fatte da una persona»: una decisione di cui qualcuno deve rispondere, un giudizio di cui qualcuno deve reggere il colpo, una relazione che qualcuno deve accogliere con cuore sincero. La scarsità di queste cose non viene dal fatto che l’IA non ce la faccia, ma dal fatto che «ci deve essere una persona concreta, qui». È anche per questo che non temo che un giorno questa linea crolli di colpo: non è tracciata sul «confine delle capacità dell’IA», ma su «chi risponde, chi ha il gusto», e quest’ultima cosa, nel breve termine, può ancora essere solo umana.

Quanto alla pila delle cose «cedute», so benissimo che non farà che crescere. Oggi l’IA mi aiuta a scrivere le bozze e a scavare le fonti; domani forse mi darà un otto su dieci persino sul design preliminare di una soluzione. Quello che devo fare non è aggrapparmi ostinatamente a un certo numero di attività, ma tenere d’occhio quella porta del «giusto o sbagliato» senza mai mollarla, e insieme chiedermi di continuo: adesso tocca cedere quale vecchia attività?

Detto onestamente, però, cedere ha anche un suo prezzo, ed è un punto che ancora non ho del tutto chiarito. Se lascio scrivere all’IA tutte le bozze dei documenti, a lungo andare finirò per dimenticare come si pensa da zero un PRD? Se le lascio scavare tutte le fonti, perderò quella capacità di buttarmi io stesso a capofitto e uscirne con il colpo d’occhio? Alcune attività insisto ancora a rifarle ogni tanto da capo da solo, non del tutto perché l’IA le faccia male, ma perché temo che quel muscolo mi si atrofizzi — quando arriverà davvero il momento in cui devo giudicare se lei ha fatto giusto, temo di non avere più quel colpo d’occhio. Oltre al cedere e al tenere, sembra esserci anche la questione di «quanto cedere, e quanto tenere per allenarsi»; su questo sto ancora brancolando, e mi piacerebbe sentire come lo bilanci tu.