I 100 PM che hanno cambiato il mondo · N. 4 | Sam Altman: il suo vero prodotto è OpenAI, l'azienda in sé

Guardiamo prima di cosa si è occupato Sam Altman questa settimana.

Il 9 luglio si è seduto in diretta alla CNBC e ha ammesso che, per mettere GPT-5.6 nelle mani del pubblico, OpenAI ha «cambiato molte cose avanti e indietro» con l’amministrazione Trump — con parole sue, una tornata di «dialogo collaborativo, avanti e indietro» con il segretario al Commercio Lutnick e il segretario al Tesoro Bessent. Nella stessa settimana, il Financial Times ha rivelato che avrebbe proposto di regalare circa il 5% delle quote di OpenAI a un fondo sovrano americano (lui ha poi corretto il tiro dicendo che il resoconto «conteneva molte imprecisioni»). Qualche giorno prima ancora, aveva firmato in prima persona un pezzo per promuovere un’idea: un «forum internazionale sull’IA a guida americana», incaricato di fissare gli standard, valutare i rischi e decidere quali Paesi possano accedere a questa tecnologia.

Metti in fila questa settimana: il CEO di un’azienda di prodotto consumer che spende il suo tempo con segretari al Tesoro, fondi sovrani e forum internazionali, invece che sull’iterazione del prodotto. Quando quei nuovi modelli di GPT-5.6 sono usciti, la metrica di prodotto più solida che ha citato è stata «il 54% in più di efficienza sui token nei task di scrittura di codice degli agent» — una riga, e via.

Non è distrazione dal mestiere. È esattamente la chiave per capire Altman.

Quando ho chiesto a Claude di dare un voto ai 100 product manager che hanno cambiato il mondo, Altman è finito al quarto posto, OVR complessivo 96. Ma se apri le sue sei dimensioni una per una, c’è un numero che salta agli occhi più di tutti:

Visione 97 · Intuizione 92 · Gusto 87 · Business 96 · Scala 98 · Pionierismo 98, complessivo 96. Il gusto, 87, è l’unico dei suoi sei voti a non arrivare a 90.

Questo pezzo parte proprio da quell’87.

Scala 98 e Pionierismo 98: ha costruito il prodotto diffusosi più in fretta nella storia

Partiamo dai suoi due voti più alti, i due che si merita quasi pieni.

Sulla scala non c’è discussione. ChatGPT conta 900 milioni di utenti attivi settimanali, ha superato il miliardo di attivi mensili — è il prodotto tecnologico che ha toccato più in fretta i 10 milioni, più in fretta i 100 milioni, e che sta per toccare più in fretta il miliardo di attivi settimanali. Senza eccezioni. Oggi, se una persona qualunque sulla Terra dice «vado a chiedere all’IA», nove volte su dieci intende quella sua chat. Prendere una cosa che se ne stava ferma dentro un paper, comprensibile solo ai ricercatori, e trasformarla in un gesto quotidiano che tutta l’umanità compie a bocca aperta: questa cosa, di per sé, è una vetta nella storia del prodotto.

Anche il pionierismo arriva a 98. Il punto davvero pionieristico non sta nel modello — il Transformer dietro a GPT è un paper di Google, e nemmeno le leggi di scala le ha scoperte lui da solo. Ciò che ha inaugurato è una cosa molto più controintuitiva: gestire un istituto di ricerca come se fosse un’azienda di prodotto. Prima di lui, «laboratorio di IA» e «azienda di prodotto consumer» erano due specie diverse; è stato lui a torcere a forza un’organizzazione di ricerca no-profit fino a farne una macchina di prodotto che ogni mese ingoia miliardi di dollari e ne sputa fuori altrettanti di ricavi. Questa strada, prima, non l’aveva percorsa nessuno fino in fondo.

Business 96: quello che vende davvero non è mai stato solo l’abbonamento

Alla dimensione business ha dato 96, quasi spalla a spalla con il suo idolo Jobs (97). Ma le capacità di business dei due uomini hanno una forma completamente diversa.

Prima i numeri: i ricavi annualizzati di OpenAI hanno superato i 25 miliardi di dollari già a febbraio, e ora si aggirano sui 2 miliardi al mese — la fetta grossa è l’abbonamento a ChatGPT, circa 17 miliardi, poi l’API circa 6,5 miliardi, e Sora tra video e licenze circa 1,5 miliardi. Il round di marzo ha fissato la valutazione a 852 miliardi di dollari, seconda azienda privata più preziosa al mondo, dietro solo a SpaceX. A maggio ha depositato l’S-1, puntando all’IPO di settembre, con un obiettivo di valutazione tra gli 852 miliardi e i mille miliardi.

Ma non è qui che la sua capacità di business è più affilata. La sua mossa più spietata è aver trasformato la «raccolta fondi» stessa in un prodotto. Un’azienda che ancora brucia cassa, con la redditività lontanissima, riesce in un solo round a portare a casa impegni nell’ordine delle migliaia di miliardi — non grazie a un modello finanziario, ma grazie a una narrazione sul fatto che «l’intelligenza artificiale generale è dietro l’angolo». Lo vende a Microsoft, lo vende ai fondi sovrani mediorientali, lo vende ai piccoli risparmiatori (c’è chi ha calcolato l’esposizione a OpenAI che una normale famiglia americana detiene indirettamente attraverso il fondo pensione), e ora comincia a venderlo al governo americano. Nelle sue mani, OpenAI, l’azienda in sé, è il prodotto che vende meglio di tutti.

Visione 97 e Intuizione 92: ha indovinato la grande direzione, ma ha anche pagato il conto del «compiacere»

Visione 97. A fine 2022, impacchettare GPT-3.5 in una chat e buttarla direttamente in mano al pubblico è stata una decisione che all’interno aveva fatto discutere — consegnare a tutti un modello ancora acerbo, che spara castronerie, era molto rischioso. La sua scommessa era: solo facendolo usare davvero a centinaia di milioni di persone puoi far girare i dati, far girare i ricavi, far girare i soldi del round successivo. Con quella scommessa ha aperto l’intera era dell’IA generativa.

All’intuizione ha dato 92, e i punti tolti hanno un conto preciso. ChatGPT ha attraversato una fase, criticata dagli utenti, di «eccessiva compiacenza» — il modello tendeva ad assecondarti, a darti la risposta che volevi sentire, fino a un punto in cui distorceva la realtà, e OpenAI ha dovuto fare un rollback. È stata una svista sull’intuizione di prodotto: equiparare direttamente «all’utente piace» a «fa bene all’utente» è la trappola in cui è più facile cascare. Aggiungici le promesse eccessive per cui è stato ripetutamente criticato — il tono alla vigilia di ogni nuova generazione di modelli è sempre più pieno di quanto poi si senta nell’uso reale. Ecco perché è 92 e non 97.

Gusto 87: è il suo voto più basso, ed è anche la parte più onesta di quest’uomo

Ora torniamo a quell’87 dell’inizio.

Apri ChatGPT: cosa vedi? Un campo di testo. Solo un campo di testo. Non ha un design industriale alla Jobs, non ha quel dettaglio che «ti conquista al primo sguardo». È comodo, sufficiente, pulito, ma non è bello — e non ha bisogno di esserlo: si regge sulla potenza del modello, non sul gusto del prodotto.

Non è un difetto, è la vera lega di cui è fatto Altman: non è un product manager che vince sul dettaglio del prodotto e sull’estetica, è un product manager che vince sulla direzione, sulla scala, sulla narrazione, sul capitale. Jobs si accaniva sulla disposizione di un circuito stampato che l’utente non avrebbe mai visto; ad Altman importa se quel modello può andare un altro 54% più veloce, se questo round può raccogliere altri mille miliardi, se quel forum internazionale può mettere OpenAI nella posizione di chi scrive le regole. Entrambi possono cambiare il mondo, ma sono due specie diverse.

La cosa interessante è che lui stesso ha ben chiaro questo punto debole. Nel pezzo precedente, scrivendo di Jobs, ho ricordato che OpenAI ha speso circa 6,4 miliardi di dollari per comprare io, l’azienda di Jony Ive — l’uomo che ha disegnato per Jobs per oltre vent’anni, e che nella seconda metà di quest’anno lancerà il primo dispositivo senza schermo. Ora, mettendo le due cose fianco a fianco, tutto torna: tra l’87 di Altman e il 99 di Jobs ci sono 12 punti di gusto; lui non ha alcuna intenzione di colmare da solo quei 12 punti, ha semplicemente speso 6,4 miliardi per ricomprarseli. È il «so cosa non so fare» più costoso del mondo.

Allora, qual è il suo vero prodotto

Metti insieme i sei voti e il profilo di un uomo diventa nitido: scala e pionierismo al massimo, business e visione altissimi, gusto in fondo. Non è uno che «fa prodotti bellissimi», è uno che «trasforma un’intera azienda in un prodotto».

Ecco perché il modo in cui ha passato questa settimana non è affatto strano. Regalare il 5% delle quote a un fondo sovrano, promuovere un «forum internazionale a guida americana», negoziare avanti e indietro con il segretario al Tesoro per rilasciare un modello — cose che agli occhi di un product manager tradizionale sono «distrazioni dal mestiere», nel sistema operativo di Altman sono invece il mestiere. Perché il prodotto che gestisce non è mai stato quella chat di ChatGPT, è la posizione che le tre lettere OpenAI occupano nel mondo: quanto vale, che rapporto ha con il governo, se riuscirà a raccogliere il prossimo migliaio di miliardi, se diventerà quello che scrive le regole. ChatGPT è solo un front-end di questo grande prodotto.

Ma questa scommessa i numeri la stanno mettendo alla prova

E qui arriviamo alla rivalutazione che l’era dell’IA impone al suo modo di giocare.

La scommessa di Altman è: scala + narrazione + capitale + capitale politico, questa combinazione può vincere l’IA. In passato ha sempre funzionato. Ma i numeri più recenti hanno cominciato ad andare nella direzione opposta.

La quota di traffico web di ChatGPT, in 14 mesi, è scesa dall’87,2% al 56,7% — Gemini incalza forte. Ancora più eloquente è il mercato enterprise: secondo alcune stime la quota enterprise di OpenAI in due anni è calata dal 50% al 27%, mentre Anthropic è salita al 40%, sorpassandola. Il titolo del pezzo di Fortune citato all’inizio lo dice chiaro e tondo — mentre Altman si dà da fare per il «nuovo ordine dell’IA», OpenAI viene raggiunta poco per volta da Google e Anthropic.

Ed è questa la variabile più letale della sua scommessa. Quando le capacità dei modelli iniziano a convergere, quando i clienti enterprise (soprattutto gli ingegneri e i settori regolamentati) votano con i piedi verso il rivale «più affidabile, con il prodotto rifinito meglio», il sistema operativo di Altman, quello del «guidare grazie a scala e narrazione», incontra per la prima volta un avversario che non è attrezzato a gestire: un avversario più forte proprio sulla sua dimensione più bassa — il prodotto e la fiducia.

Nel pezzo precedente su Jobs dicevo che l’unico 99 dell’intera classifica è andato a un uomo che non scriveva codice, perché la cosa più solida che aveva in mano erano il giudizio e il gusto. L’Altman di questo pezzo, dal lato opposto, conferma esattamente la stessa cosa: ha portato al massimo scala, capitale e politica, e solo il gusto è il suo punto debole — e quando i modelli diventano acqua, luce e gas, quando chiunque può richiamare la stessa identica capacità, ciò che scarseggia è proprio la dimensione con il suo voto più basso.

Lo sa meglio di chiunque altro. Altrimenti non avrebbe speso 6,4 miliardi. Se quei 6,4 miliardi abbiano davvero comprato o no quei 12 punti, lo si comincerà a scoprire nella seconda metà dell’anno, non appena quel dispositivo senza schermo verrà mostrato.