Les 100 PM qui ont changé le monde · N° 4 | Sam Altman : son vrai produit, c'est OpenAI elle-même, l'entreprise

Regardons d’abord à quoi Sam Altman a occupé sa semaine.

Le 9 juillet, il s’assoit sur le plateau de CNBC et reconnaît qu’OpenAI a « beaucoup fait des allers-retours » avec l’administration Trump pour livrer GPT-5.6 au public — selon ses mots, une série d’« échanges collaboratifs » avec le secrétaire au Commerce Lutnick et le secrétaire au Trésor Bessent. La même semaine, le Financial Times révèle qu’il a proposé de céder environ 5 % du capital d’OpenAI à un fonds souverain américain (il rectifiera plus tard en disant que l’article « comporte beaucoup d’inexactitudes »). Quelques jours plus tôt, il signait en personne une tribune pour vendre une idée : un « forum international sur l’IA, sous conduite américaine », chargé de fixer les normes, d’évaluer les risques et de décider quels pays auraient droit à la technologie.

Étalez cette semaine sous vos yeux : le CEO d’une entreprise de produits grand public passe son temps avec des secrétaires au Trésor, des fonds souverains, des forums internationaux — et non sur l’itération produit. Quand ces nouveaux modèles GPT-5.6 sont mis en ligne, l’indicateur produit le plus solide qu’il avance, c’est « une efficacité en tokens supérieure de 54 % sur les tâches de code en mode agent » — expédié en une phrase.

Ce n’est pas se disperser. C’est précisément la clé pour comprendre Altman.

Quand j’ai demandé à Claude de noter les 100 PM qui ont changé le monde, Altman est arrivé en 4e position, OVR global 96. Mais si on éclate ses six dimensions, un chiffre saute particulièrement aux yeux :

Vision 97 · Insight 92 · Goût 87 · Business 96 · Échelle 98 · Pionnier 98, OVR global 96. Le goût à 87, c’est sa seule note sous les 90 sur les six.

Cet article part justement de ce 87.

Échelle 98 et Pionnier 98 : il a fait le produit le plus vite adopté de l’histoire

Commençons par ses deux notes les plus hautes, celles qu’il mérite presque au maximum.

L’échelle ne se discute pas. ChatGPT, c’est 900 millions d’utilisateurs actifs par semaine, plus d’un milliard par mois — le produit technologique qui a atteint le plus vite les 10 millions, le plus vite les 100 millions, et sous nos yeux le plus vite le milliard d’actifs hebdomadaires. Sans exception. Aujourd’hui, quand une personne ordinaire sur Terre dit « je vais demander à l’IA », neuf fois sur dix elle parle de sa boîte de dialogue. Prendre une chose qui dormait dans des articles de recherche, compréhensible des seuls chercheurs, et en faire un geste quotidien pour toute l’humanité : voilà en soi un sommet dans l’histoire du produit.

Pionnier, je donne aussi 98. Là où il est vraiment pionnier, ce n’est pas dans le modèle — le Transformer derrière GPT est un article de Google, et les lois d’échelle, ce n’est pas lui seul qui les a découvertes. Ce qu’il a inventé est plus contre-intuitif : gérer un institut de recherche comme une entreprise de produits. Avant lui, « labo d’IA » et « entreprise de produits grand public » étaient deux espèces distinctes ; c’est lui qui a tordu de force une organisation de recherche à but non lucratif pour en faire une machine à produits qui engloutit plusieurs milliards de dollars par mois et en recrache autant en revenus. Cette voie, personne ne l’avait jamais menée à terme.

Business 96 : ce qu’il vend vraiment, ce n’est pas que de l’abonnement

Sur cette dimension, je donne 96, presque à égalité avec son idole Jobs (97). Mais chez les deux hommes, le talent commercial n’a pas du tout le même visage.

Les chiffres d’abord : le revenu annualisé d’OpenAI a franchi les 25 milliards de dollars dès février, il tourne aujourd’hui autour de 2 milliards par mois — dont l’essentiel vient des abonnements ChatGPT, environ 17 milliards, l’API environ 6,5 milliards, la vidéo Sora plus les licences environ 1,5 milliard. Le tour de table de mars a fixé la valorisation à 852 milliards de dollars, deuxième entreprise privée la plus chère du monde, juste derrière SpaceX. En mai, elle a déposé son S-1, visant une IPO en septembre, avec un objectif de valorisation entre 852 milliards et mille milliards.

Mais ce n’est pas encore là que son talent commercial est le plus tranchant. Son coup le plus fort, c’est d’avoir fait de la « levée de fonds » elle-même un produit. Une entreprise qui brûle encore du cash, dont la rentabilité reste lointaine, il parvient à en tirer des engagements de l’ordre de plusieurs centaines de milliards de dollars par tour — non pas grâce à un modèle financier, mais grâce à un récit : « l’intelligence artificielle générale est au coin de la rue ». Il l’a vendu à Microsoft, aux fonds souverains du Golfe, aux particuliers (des médias ont calculé l’exposition indirecte à OpenAI d’un ménage américain moyen via ses fonds de pension), et il commence maintenant à le vendre au gouvernement américain. Entre ses mains, OpenAI elle-même, l’entreprise, est le produit qui se vend le mieux.

Vision 97 et Insight 92 : il a parié juste sur la grande direction, il a aussi payé la note de la « complaisance »

Vision 97. Fin 2022, empaqueter GPT-3.5 dans une boîte de dialogue et la balancer directement au public : cette décision a fait débat en interne à l’époque — livrer à tout le monde un modèle encore immature, capable de raconter n’importe quoi, c’était un risque énorme. Son pari : seul le fait de faire réellement utiliser le produit par des centaines de millions de gens permettrait de faire rouler la donnée, rouler les revenus, rouler le tour de financement suivant. Ce pari-là a accouché de toute l’ère de l’IA générative.

Insight, je donne 92, et les quelques points retirés ont une facture claire. ChatGPT a connu une phase de « complaisance excessive » reprochée par les utilisateurs — le modèle avait tendance à aller dans votre sens, à vous donner la réponse que vous vouliez entendre, au point de fausser la vérité, et OpenAI a dû faire machine arrière. C’est un raté d’insight produit : assimiler « ce que l’utilisateur aime » à « ce qui est bon pour lui » est le piège le plus facile. Ajoutez la sur-promesse régulièrement critiquée — le discours d’avant lancement de chaque génération de modèle est toujours plus plein que le ressenti une fois livré. Voilà pourquoi c’est 92 et non 97.

Goût 87 : c’est sa note la plus basse, et l’endroit le plus honnête de sa personne

Revenons maintenant à ce 87 du début.

Ouvrez ChatGPT, qu’est-ce que vous voyez ? Un champ de saisie. Rien qu’un champ de saisie. Pas de design industriel à la Jobs, aucun de ces détails qui « vous ensorcellent au premier regard ». C’est pratique, ça suffit, c’est propre, mais ce n’est pas beau — et ça n’a pas besoin de l’être : il s’appuie sur la puissance du modèle, pas sur le goût produit.

Ce n’est pas un défaut, c’est la vraie matière de l’homme Altman : ce n’est pas un product manager qui l’emporte par le détail et l’esthétique, c’est un product manager qui l’emporte par la direction, l’échelle, le récit, le capital. Jobs se battait pour l’agencement d’un circuit imprimé que l’utilisateur ne verrait jamais ; Altman se soucie de savoir si ce modèle peut aller 54 % plus vite, si ce tour peut lever encore cent milliards, si ce forum international peut placer OpenAI au poste de faiseur de règles. Les deux peuvent changer le monde, mais ce sont deux espèces.

Le plus intéressant, c’est qu’il connaît parfaitement cette faiblesse. Dans l’article précédent sur Jobs, je rappelais qu’OpenAI a dépensé environ 6,4 milliards de dollars pour racheter io, la société de Jony Ive — l’homme qui a dessiné pour Jobs pendant plus de vingt ans va sortir son premier appareil sans écran au second semestre de cette année. Mettez les deux faits côte à côte et tout s’éclaire : entre le 87 d’Altman et le 99 de Jobs, il y a 12 points de goût d’écart ; il n’a pas prévu de combler ces 12 points lui-même, il a directement dépensé 6,4 milliards pour les racheter. C’est le « je sais ce que je ne sais pas faire » le plus cher du monde.

Alors, quel est son vrai produit

Reliez les six notes et le portrait d’un homme se dessine nettement : échelle et pionnier au plafond, business et vision très hauts, goût en fond de classement. Ce n’est pas quelqu’un qui « fabrique de beaux produits », c’est quelqu’un qui « fait d’une entreprise entière un produit ».

Alors sa façon d’occuper cette semaine n’a rien d’étrange. Céder 5 % du capital à un fonds souverain, pousser un « forum international sous conduite américaine », négocier en boucle avec le secrétaire au Trésor pour sortir un modèle — aux yeux d’un product manager classique, c’est « se disperser » ; dans le système d’exploitation d’Altman, c’est justement le cœur du métier. Parce que le produit qu’il fait tourner n’a jamais été cette boîte de dialogue ChatGPT, c’est la place de ces trois lettres, OpenAI, dans le monde : ce qu’elle vaut, sa relation avec le gouvernement, sa capacité à décrocher le prochain cent milliards, sa possibilité de devenir celui qui écrit les règles. ChatGPT n’est qu’un front-end de ce grand produit.

Mais ce pari est en train d’être passé au crible des chiffres

Ce qui nous amène à la réévaluation de sa méthode à l’ère de l’IA.

Le pari d’Altman : échelle + récit + capital + capital politique, cette combinaison peut gagner l’IA. Jusqu’ici, elle marchait toujours. Sauf que les chiffres récents commencent à filer dans l’autre sens.

La part de trafic web de ChatGPT est passée, en 14 mois, de 87,2 % à 56,7 % — Gemini rattrape à toute vitesse. Plus frappant encore, le marché entreprise : certaines statistiques donnent la part entreprise d’OpenAI en chute de 50 % à 27 % en deux ans, tandis qu’Anthropic monte à 40 % et passe devant. Le titre de l’article de Fortune cité en ouverture le dit sans détour — pendant qu’Altman met en scène le « nouvel ordre de l’IA », OpenAI se fait rattraper morceau par morceau par Google et Anthropic.

C’est la variable la plus critique de son pari. Quand les capacités des modèles commencent à converger, quand les clients entreprise (surtout les ingénieurs et les secteurs régulés) votent avec leurs pieds pour l’adversaire « plus digne de confiance, au produit mieux fini », le système d’exploitation d’Altman — « prendre les devants par l’échelle et le récit » — rencontre pour la première fois un adversaire qu’il sait mal affronter : un adversaire plus fort précisément sur sa note la plus basse — le produit et la confiance.

Dans l’article précédent sur Jobs, je disais que le seul 99 de tout le classement était allé à un homme qui n’écrivait pas de code, parce que ce qu’il avait de plus solide, c’était le jugement et le goût. L’Altman de cet article confirme la même chose par l’autre bout : il a poussé l’échelle, le capital et le politique au sommet, mais le goût reste son point faible — et quand le modèle devient de l’eau, du gaz et de l’électricité, quand tout le monde peut invoquer la même puissance, la denrée rare devient justement sa note la plus basse.

Il le sait mieux que quiconque. Sinon il n’aurait pas dépensé 6,4 milliards pour l’acheter. Ces 6,4 milliards ont-ils vraiment acheté ces 12 points ? Dès que cet appareil sans écran apparaîtra au second semestre, la copie commencera à être rendue.