Wu Zhao verlässt DingTalk: Besiegt hat ihn nicht der Kündigungsessay, sondern das Schuften ins Leere
Der Sturz von Wu Zhao dauerte nur sieben Tage.
Am 4. Juni veröffentlichte Teng Yaxin aus dem Kernproduktteam von DingTalk ONE den 75.000-Zeichen-Kündigungsessay „Gefangen in DingTalk”; am 8. Juni legte ein ehemaliger Vizepräsident mit „Draußen vor DingTalk” nach; am 10. Juni tat das Partnerkomitee von Alibaba etwas, das es in 27 Jahren nie getan hatte: Es kritisierte öffentlich den Führungsstil einer einzelnen Geschäftseinheit und nannte ihn „nicht das, wofür die Alibaba-Kultur stehen sollte”. Am 11. Juni trat Chen Hang als CEO von DingTalk ab. Übernommen hat Chen Yusen, Jahrgang 1992, der jüngste Bereichs-CEO in der Geschichte von Alibaba.
Genau 437 Tage, nachdem man ihn zu DingTalk zurückgeholt hatte.
Erst das Faire vorweg: Er war kein Blender
Wu Zhao als Tyrannen zu zeichnen, der nur seine Leute auspresst, ist die bequemste und zugleich verzerrteste Lesart dieser Debatte.
Der Mann ist ein echter Gläubiger. Beim ersten Anlauf baute er DingTalk aus den Trümmern von Alibabas Laiwang zur Volks-App auf. Als man ihn im März 2025 zurückholte, hatte DingTalk 700 Millionen Nutzer, war bei der Monetarisierung aber von Feishu überholt worden. Ein heißes Eisen, und er nahm es an. Zurück im Amt startete er die „Feldkampagne”: Er besuchte selbst Kunden und förderte eine Zahl zutage, die niemand zu melden wagte: Die echte Kundenzufriedenheit lag bei nur 30 Prozent. Dann baute er das Support-Team um, hob die Zufriedenheit auf 80 Prozent und senkte die Kosten um 90 Prozent. Produktmanager mussten auf seine Anweisung jede Woche drei Unternehmen besuchen.
All das stünde in jedem Lehrbuch der Produktmethodik auf der richtigen Seite. Nah am Kunden sein, der ungeschönten Realität ins Auge sehen, hungrig auf Ergebnisse bleiben: Das war das Beste der vergangenen Ära, und Wu Zhao hatte alles davon.
Das Problem ist: Er warf dieses Beste vollständig in einen Krieg ohne klare Richtung und steuerte ihn mit einem Feldbett und der Frage, wann gegenüber im Feishu-Gebäude das Licht ausgeht.
Die Bilanz: Produktivität am Anschlag, Nutzungsszenarien bei null
Wer sich die Produktbilanz dieser 437 Tage ansieht, erkennt eine neue Art des Scheiterns: Jedes einzelne Glied läuft auf Hochtouren, und das Ganze dreht sich im Kreis.
DingTalk ONE, angekündigt als „das neue Eingangstor des KI-Zeitalters”, brauchte vom Projektstart bis zum Launch nur vier Monate, schoss auf drei Millionen täglich aktive Nutzer, dann brach die Retention ein. Innerhalb von zehn Monaten wurde es zerschlagen und ins Nachfolgeprojekt „Wukong” überführt. Wukong schreibt die Basis neu, setzt alles auf Agenten, ist seit dem Launch keine drei Monate alt, und seine Zukunft ist offen. Die Plattform meldet 1,41 Millionen KI-Anwendungen, aber niemand kann sagen, wie viele davon wirklich und dauerhaft genutzt werden.
Eine Plattform in vier Monaten zu bauen beweist die Produktivität des KI-Zeitalters; sie nach zehn Monaten zu zerschlagen beweist, dass die Nutzungsszenarien nicht existieren. Diese beiden Zahlen nebeneinander sind die präzise Definition von Schuften ins Leere.
Das ist die erste Falle, die das KI-Zeitalter den Produktmanagern stellt: Das Tempo der Produktionsseite verdeckt die Leere auf der Nachfrageseite. Früher brauchte ein „neues Eingangstor” zwei Jahre, vor dem Projektstart musste man zwangsläufig immer wieder abwägen; heute geht es mit KI in vier Monaten live, also wird „erst mal bauen” zur Standardoption. Je schneller gebaut wird, desto leichter wird „es ist fertig” mit „es wird gebraucht” verwechselt. Drei Millionen täglich aktive Nutzer lassen sich über Eingangstor und Traffic herstellen, Retention entsteht nur aus echten Nutzungsszenarien. Und dabei hilft die KI nicht. Sie hilft nur, schneller offenzulegen, dass es sie nicht gibt.
Die Grenze der Ära: Den Weg der Mensch-KI-Kollaboration hat noch niemand gefunden
Die ganze Rechnung Wu Zhao anzulasten wäre ebenso verzerrt. Gegen die Wand, an der er zerschellte, läuft die gesamte Branche.
Im Markt für Bürokollaboration hat bis heute niemand die Grundfrage beantwortet: Was tun Mensch und Maschine im KI-Zeitalter eigentlich jeweils bei der Arbeit? Dass DingTalk die KI zum „neuen Eingangstor” machte, ist Muskelgedächtnis aus der Ära des mobilen Internets. Die Erfolgsformel jener Zeit hieß Eingangstor, täglich aktive Nutzer, schnelle Iteration, mehr Personal. Wu Zhao ist genau der Mann, der mit dieser Formel schon einmal gewonnen hat. Im KI-Zeitalter fällt sie als Ganzes aus: Eingangstore sind nicht mehr knapp, jede KI ist eines; täglich aktive Nutzer belegen keinen Wert mehr, das tut nur die Retention; schnelle Iteration ist kein Vorteil mehr, schnell sind alle; und mehr Personal wird direkt zur Belastung.
Wenn die Richtung fehlt, greift ein Manager instinktiv nach der einzigen Variablen, die er kontrollieren kann: dem Fleiß. Einstempeln um neun, Kontrollgänge spätnachts, vor Mitternacht verlässt niemand den Platz. Der Kern von Hochdruckführung ist keine Bosheit, es ist Angst: Wenn die Richtung unsicher ist, ist die Anstrengung das einzig Sichere, also klammert man sich mit aller Kraft an die Anstrengung. Der Satz des Partnerkomitees, Innovation im KI-Zeitalter sei „gewiss nicht Hochdruck und mechanisches Abarbeiten”, stimmt zur Hälfte. Die ungesagte andere Hälfte lautet: Wenn eine Organisation nicht weiß, was sie erneuern soll, sind Hochdruck und mechanisches Abarbeiten das Einzige, was sie noch kann.
Die größte Ironie liegt hier: Ein Unternehmen, das mit KI alle Firmen von sinnloser Arbeit befreien will, führt intern mit Feldbetten, Lichtausschalt-Wettrennen und Codezeilen-Metriken. Im Produkt wurde der Weg der Mensch-KI-Kollaboration nicht gefunden, in der Organisation auch nicht. Das sieht nach zwei Problemen aus, es ist dasselbe. Wie du deine Mitarbeiter behandelst, so verstehst du auch deine Nutzer. Eine Organisation, die Menschen als Ausführungsmaschinen behandelt, baut zwangsläufig KI-Produkte, die bloß die Ausführung beschleunigen. Und beschleunigte Ausführung ist genau das, was in dieser Ära am wenigsten wert ist.
Unsere Antwort: Die Kraft vom schnelleren Bauen ins schnellere Validieren verlagern
Wenn dieser Fall für Produktmanager einen Nutzen hat, dann den, dass er die Lösung gegen das Schuften ins Leere scharf stellt. Sie besteht nicht aus weniger Arbeit. Sie besteht darin, die Kraft an einer anderen Stelle einzusetzen.
Erstens: Die drei Fragen zum Nutzungsszenario gehören vor den ersten Handgriff. Wessen Problem? Wie behilft er sich heute? Und woher kommt die Überzeugung, dass er wechseln will? Im Vier-Monats-Sprint von DingTalk ONE wurden diese drei Fragen sehr wahrscheinlich nie ernsthaft beantwortet. Die drei Millionen täglich aktiven Nutzer kamen über das Eingangstor, eine Antwort auf diese Fragen waren sie nie. Im KI-Zeitalter werden die drei Fragen wichtiger statt unwichtiger, denn „es ist fertig” siebt überhaupt nichts mehr aus.
Zweitens: Hochauflösende Prototypen statt Plattform-Vabanque. KI hat die Validierungskosten auf den Boden gedrückt: Statt mit Hunderten Leuten vier Monate an einem „neuen Eingangstor” zu bauen, lieber in vier Tagen einen High-Fidelity-Prototyp bauen und ihn in zehn echten Unternehmen laufen lassen. Dass Wu Zhao seine Produktmanager jede Woche drei Firmen besuchen ließ, war die richtige Richtung. Wenn der Besuch aber nur vorführt und überzeugt, bleibt er Produktionslogik. Richtig besucht man mit einem lauffähigen Prototyp und beobachtet: Benutzen sie ihn? Wo bleiben sie hängen? Und womit behelfen sie sich, wenn sie ihn nicht benutzen? Dass er die 30 Prozent Zufriedenheit ausgrub, zeigt, dass er den Wert der Wahrheit kannte. Dass ONE nach vier Monaten live ging, zeigt, dass die Organisation diese Wahrheit nie zu ihrem Takt gemacht hat.
Drittens: Die Arbeitsteilung klären: Der Mensch liefert das Urteil, die KI die Ausführung. Der Mikromechanismus des Schuftens ins Leere ist, dass Menschen sich um die Ausführung drängeln. Überstunden, Output, Sprints, alles Ausführung, während das Urteil fehlt. Die richtige Arbeitsteilung läuft genau umgekehrt: Was gebaut wird, was als gut gilt, was auf keinen Fall gebaut wird, das ist Menschenarbeit, weder einzusparen noch auszulagern. Bauen, zum Laufen bringen, eine Version nachlegen, das ist KI-Arbeit, und es lohnt immer weniger, sie mit Menschenleben zu füllen. Eine Organisation, die Beiträge noch an der Uhrzeit des Lichtausschaltens misst, setzt Menschen dort ein, wo die KI hingehört. Das ist die größte Verschwendung von Menschen.
Das Urteil
Der Fleiß von Wu Zhao war nicht der Fehler. Der Fehler war, dass die Formel, der dieser Fleiß diente, abgelaufen ist. Er war der beste Ausführende der vergangenen Ära, geworfen in eine Ära, in der Ausführung nicht mehr knapp ist. Das ist seine persönliche Tragödie, aber sie sollte nicht zu seinem persönlichen Versagen verkürzt werden.
Die eigentliche Prüfungsfrage für Chen Yusen ist auch nicht die Reparatur der Teammoral. Es ist die Frage, zu deren Beantwortung Wu Zhao nicht mehr kam: Was soll der Mensch in der Büroarbeit des KI-Zeitalters eigentlich tun? Diese Frage wird nicht durch längere Arbeitszeiten beantwortet, nur durch ehrlichere Validierung.
Wem die nächste Ära gehört, weiß niemand. Sicher ist nur: Sie gehört nicht dem Gebäude, in dem das Licht am längsten brennt.
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