產品經理的戰績按賣掉算還是按活著算？馬斯克的 X 產品負責人賣過兩個爆款，都被關了

「是時候交棒了，把我自己降級回我的自然狀態：一個發文的。」

這是 Nikita Bier 8 月 5 日卸任 X 產品負責人時的原話。他 2025 年 7 月上任，做了一年零一個月，之後轉任顧問。

一個管過幾億使用者產品的人，說自己的自然狀態是發文的。這句話可以當自嘲聽，也可以當一份很誠實的自我認知聽。

他的履歷硬，但硬在一個特定的地方

Bier 之前做過兩個產品。

一個叫 tbh，匿名投票 App，在美國青少年裡爆過，2017 年賣給 Facebook。一個叫 Gas，匿名誇人 App，同樣是青少年產品，同樣爆了，2023 年賣給 Discord。

兩次創業，兩次退出。這個戰績在矽谷是能立住的——很多人一輩子做不成一次。

但 TechCrunch 報導他離職時補了一句：這兩個 App 後來都被關停了。

tbh 進了 Facebook 之後關了。Gas 進了 Discord 之後關了。他做出來的東西，今天一個都不在。

賣掉和活著，是兩個不同的目標函數

這不是在挑他的毛病。這是在說他的作業系統是按什麼校準的。

青少年社交產品有一套很成熟的打法：找到一個能在校園裡裂變的機制，用最快的速度引爆，然後在熱度還在的時候賣掉。這套打法的每一個環節都在為「退出」最佳化——成長曲線要陡，使用者要集中在一個能被大廠看懂的族群裡，產品本身不需要有第二年的故事。

它甚至不鼓勵你想第二年的事。因為想第二年，你就得做留存、做商業化、做內容治理，而這些都會拖慢那條要給收購方看的曲線。

按這個目標函數，Bier 兩次都打滿分。產品被關不是他的 KPI——他的 KPI 在成交那一刻就結算了。

問題是這套系統一旦離開創業環境，評分標準就換了。

一年 30 個新產品，這個數字本身就是答案

Bier 自己總結在 X 的這一年：上了 30 個新產品，同時「保護了公共廣場的完整性」。X 官方的說法裡，他重構了資訊流、Android 客戶端、私訊和通知，還把馬斯克 2024 年就許諾、一直沒落地的 X Money 做了出來。

X Money 是硬活，做成了是真本事。資訊流和私訊重構也是。

但「一年 30 個新產品」這個數字，放在一個已經有幾億使用者的平台上，是有點奇怪的。

新創公司一年試 30 個東西很正常，因為你在找那個能裂變的點，試錯成本約等於零。一個成熟平台一年上 30 個新產品，意味著大多數東西沒有被真正養大——平台型產品的難點從來不是想出新功能，是讓一個功能活過第一個季度、進入使用者習慣、然後不被下一個季度的新功能擠掉。

廣撒網找爆點，和把一件事養成習慣，是兩種完全不同的手藝。 他顯然是前一種裡的頂級選手。

那麼產品經理的履歷該怎麼記

這是我看到這條新聞真正在想的問題。

業界預設的記法是按退出記：你賣過幾家公司、賣了多少錢、被誰收購。這個記法有它的道理——退出是能被驗證的，有金額、有公告、有時間點，不像「使用者留存」那樣可以被講成任何樣子。

但它有一個副作用：它把「產品有沒有活下來」從評價體系裡拿掉了。

按退出記，Bier 是兩次成功。按存活記，他是兩次歸零。

這兩種記法都不完整。只按存活記會冤枉很多人——產品被關掉往往和創辦人無關，大廠買你本來就是為了人和技術，不是為了讓那個 App 一直開著。tbh 和 Gas 被關，主要責任在 Facebook 和 Discord，不在 Bier。

可要是只按退出記，就會出現一種很彆扭的職業形態：一個人可以擁有非常漂亮的履歷，而他做過的所有東西今天都不存在。

他自己給了答案

Bier 沒有說自己要去做下一個爆款，也沒有說要回 Lightspeed 做投資。他說的是回去發文。

這句話比任何復盤都誠實。 他知道自己最擅長、也最享受的是什麼——是抓住一個當下的注意力缺口，然後把它變成一次流行。發文和做爆款 App，用的是同一塊肌肉。

管一個幾億人每天在用的平台，用的是另一塊。

剩下的問題

X 的產品負責人現在拆成了三個人：Benji Taylor 管設計，Jonah Katz 管 iOS，Mridul Singhai 管整個產品團隊。一個人的活拆給三個人，這個安排本身也在說事——要麼之前那個位置的職責本來就不該由一個人扛，要麼 X 想換一種打法。

至於產品經理的履歷到底該怎麼記，我沒有答案。我只知道每次看到「連續創業者，兩次成功退出」這行字的時候，現在會多問一句：那兩個產品現在還在嗎。