Zählt die Bilanz eines Produktmanagers nach Verkauf oder nach Überleben? Der Produktchef von Musks X hat zwei Hits verkauft — beide wurden eingestellt

„Zeit, den Staffelstab weiterzugeben und mich in meinen natürlichen Zustand zurückzustufen: einen Poster.”

So schrieb es Nikita Bier am 5. August, als er als Produktchef von X zurücktrat. Er hatte das Amt im Juli 2025 übernommen, ein Jahr und einen Monat gehalten und bleibt als Berater.

Ein Mann, der das Produkt einer Plattform mit Hunderten Millionen Nutzern verantwortet hat, sagt, sein natürlicher Zustand sei das Posten. Man kann das als Selbstironie hören. Man kann es auch als ungewöhnlich ehrliche Selbsterkenntnis hören.

Seine Bilanz ist hart, aber hart an einer bestimmten Stelle

Bier hat vorher zwei Produkte gebaut.

Das eine war tbh, eine anonyme Umfrage-App, die bei amerikanischen Teenagern einschlug und 2017 an Facebook verkauft wurde. Das andere war Gas, eine App für anonyme Komplimente — dieselbe Zielgruppe, dieselbe Explosion — 2023 an Discord verkauft.

Zwei Gründungen, zwei Exits. Diese Bilanz trägt im Silicon Valley überall; die meisten schaffen es kein einziges Mal.

TechCrunch ergänzte beim Bericht über seinen Abgang eine Zeile: Beide Apps wurden später eingestellt.

tbh ging zu Facebook und wurde abgeschaltet. Gas ging zu Discord und wurde abgeschaltet. Von dem, was er gebaut hat, läuft heute nichts mehr.

Verkaufen und Überleben sind zwei verschiedene Zielfunktionen

Das ist keine Kleinkrämerei. Es geht darum, worauf sein Betriebssystem kalibriert war.

Teenager-Social hat eine eingespielte Spielweise: einen Mechanismus finden, der sich in einer Schule verbreitet, ihn so schnell wie möglich zünden und verkaufen, solange die Hitze anhält. Jeder Schritt darin optimiert auf den Exit — die Wachstumskurve muss steil sein, die Nutzer müssen in einer Gruppe konzentriert sein, die ein Käufer erkennt, und das Produkt braucht keine Geschichte für sein zweites Jahr.

Sie hält einen sogar davon ab, an Jahr zwei zu denken. An Jahr zwei zu denken hieße Retention, Monetarisierung und Content-Moderation — und all das legt die Kurve flacher, die man gleich einem Käufer zeigen will.

Nach dieser Zielfunktion hat Bier zweimal volle Punktzahl geholt. Dass das Produkt eingestellt wurde, war nie sein KPI — sein KPI war im Moment des Abschlusses abgerechnet.

Das Problem: Sobald dieses System das Startup-Umfeld verlässt, wechselt der Bewertungsmaßstab.

Dreißig neue Produkte in einem Jahr — diese Zahl ist bereits die Antwort

Biers eigene Bilanz seines Jahres bei X: 30 neue Produkte ausgeliefert und dabei „die Integrität des öffentlichen Platzes geschützt”. X ergänzt, er habe Feed, Android-Client, Direktnachrichten und Benachrichtigungen neu gebaut und X Money geliefert — jene Zahlungsfunktion, die Musk 2024 versprochen und nie ausgeliefert hatte.

X Money ist harte Arbeit, und sie zu liefern ist echtes Können. Der Umbau von Feed und Nachrichten ebenfalls.

Aber „30 neue Produkte in einem Jahr” ist eine merkwürdige Zahl für eine Plattform mit bereits Hunderten Millionen Nutzern.

Ein Startup, das in einem Jahr 30 Dinge probiert, ist normal — man sucht den Mechanismus, der sich verbreitet, und ein Fehlversuch kostet ungefähr nichts. Eine reife Plattform, die in einem Jahr 30 neue Produkte ausliefert, heißt: die meisten wurden nie wirklich großgezogen. Das Schwere an einem Plattformprodukt war nie, Funktionen zu erfinden; es ist, eine Funktion ihr erstes Quartal überleben zu lassen, sie in eine Gewohnheit zu bringen und sie nicht von der Charge des nächsten Quartals verdrängen zu lassen.

Breit auswerfen, um einen Treffer zu finden, und eine Sache zur Gewohnheit großziehen — das sind zwei verschiedene Handwerke. Im ersten gehört er offenkundig zur Weltspitze.

Womit also sollte man die Laufbahn eines Produktmanagers zählen

Das ist die Frage, über die ich tatsächlich nachgedacht habe.

Der Reflex der Branche ist, nach Exits zu zählen: wie viele Firmen verkauft, für wie viel, an wen. Das hat seine Logik — ein Exit ist überprüfbar. Er hat einen Betrag, eine Mitteilung, ein Datum. Anders als „Retention” lässt er sich nicht in beliebige Erzählungen biegen.

Er hat einen Nebeneffekt: Er nimmt die Frage, ob das Produkt überlebt hat, vollständig aus der Bewertung heraus.

Nach Exits gezählt, steht Bier bei zwei von zwei. Nach Überleben gezählt, bei null von zwei.

Keine der beiden Zählweisen ist vollständig. Nur nach Überleben zu zählen wäre gegenüber vielen ungerecht — Produkte werden aus Gründen eingestellt, die mit ihren Gründern nichts zu tun haben. Konzerne kaufen Menschen und Technik, nicht die Zusage, die App für immer offen zu halten. Dass tbh und Gas abgeschaltet wurden, liegt vor allem bei Facebook und Discord, nicht bei Bier.

Aber nur nach Exits zu zählen erzeugt eine unangenehme Form von Karriere: Man kann einen wirklich beeindruckenden Lebenslauf haben, während nichts von dem, was man gebaut hat, noch existiert.

Er hat es selbst beantwortet

Bier hat nicht gesagt, er baue jetzt den nächsten Hit, und auch nicht, er gehe zurück zu Lightspeed zum Investieren. Er hat gesagt, er gehe zurück zum Posten.

Diese Zeile ist ehrlicher als jede Rückschau. Er weiß, was er am besten kann und am liebsten tut: eine Aufmerksamkeitslücke im Jetzt greifen und daraus einen Moment machen. Posten und eine virale App bauen benutzen denselben Muskel.

Eine Plattform zu führen, die Hunderte Millionen Menschen täglich öffnen, benutzt einen anderen.

Was offen bleibt

X hat die Produktleitung auf drei Personen verteilt: Benji Taylor für Design, Jonah Katz für iOS, Mridul Singhai für die Produktorganisation. Die Arbeit einer Person auf drei zu verteilen, sagt für sich schon etwas — entweder hätte diese Rolle nie auf einem Kopf liegen dürfen, oder X will anders spielen.

Womit man die Bilanz eines Produktmanagers zählen sollte, dafür habe ich keine Antwort. Ich weiß nur, dass ich beim nächsten „Serial Entrepreneur, zwei erfolgreiche Exits” eine Frage mehr stellen werde: Laufen diese beiden Produkte noch?