I 100 PM che hanno cambiato il mondo · N. 6 | Elon Musk: ha smontato una linea che stava facendo soldi per darla a un robot che ancora non sta in piedi

Il 22 luglio Tesla ha pubblicato i conti del secondo trimestre 2026.

Ricavi a 28,236 miliardi di dollari, +26% su base annua, massimo storico. Utile operativo a 398 milioni di dollari, -57% su base annua. Le spese in conto capitale sono più che raddoppiate, fino a 5,8 miliardi, e il flusso di cassa libero è passato in negativo: -1,1 miliardi.

Quando un’azienda segna il record di ricavi e si vede dimezzare l’utile, e poi dimezzare ancora, di solito vuol dire che il mercato l’ha presa a schiaffi: tagli di prezzo, quote perse, costi fuori controllo. Stavolta con Tesla non è così. Quella fetta di utile che è sparita se l’è spesa lui.

Nei conti c’è una riga ancora più concreta: la produzione degli «altri modelli» è scesa del 34% su base annua. Gli «altri modelli» sono Model S e Model X. Quel crollo non dipende dal fatto che non si vendono, dipende dal fatto che nello stabilimento di Fremont quelle due linee sono state smontate, e nello spazio liberato è stata installata la prima linea di produzione di Optimus.

E questi robot che stanno per uscire dalla linea, stando a quanto dice l’azienda stessa, non verranno venduti: serviranno prima alla «raccolta di dati di addestramento e allo sviluppo di ulteriori funzionalità».

Tradotto in italiano corrente: ha smontato due linee che stavano facendo soldi per darle a un prodotto che per ora soldi non ne fa e che va ancora tirato su di peso.

Quando ho chiesto a Claude di dare un voto ai 100 product manager che hanno cambiato il mondo, Musk è finito al sesto posto, OVR 95, con queste sei dimensioni:

Visione 99 · Intuizione 88 · Gusto 84 · Business 95 · Scala 97 · Pionierismo 99.

Due 99, un 97, e poi i due che cadono in modo evidente: intuizione 88 e gusto 84. È di questo scarto che voglio parlare — perché lo scarto e la storia delle linee smontate sono le due facce della stessa cosa.

Visione 99 e Pionierismo 99: il suo mestiere è ficcare il pensiero di prodotto dentro il mondo fisico

Partiamo dalle sue due voci più solide, che guarda caso proprio questa settimana sono andate di nuovo in scena.

Il 24 luglio alle 18:50 ora della costa est (le 6:50 del 25 a Pechino) Starship ha effettuato il suo tredicesimo volo di prova. Stavolta c’erano tre cose nuove: per la prima volta sono stati rilasciati in orbita 20 satelliti Starlink di nuova generazione, stabilendo il collegamento radio e laser con tutti quanti; è stato riacceso nello spazio un motore Raptor, capacità indispensabile per i futuri cambi d’orbita e per il rientro; e quella nave alta 122 metri è ammarata nell’Oceano Indiano in assetto verticale, l’ammaraggio più morbido della sua storia e la prima volta che finisce in acqua tutta intera senza esplodere.

Nella stessa missione, il booster del primo stadio ha avuto un problema all’accensione di atterraggio durante il rientro ed è precipitato nel Golfo del Messico.

Ecco com’è fatto il suo modo di lavorare: in un solo volo di prova, metà è un primato storico e metà finisce in mare.

Quei due 99 su visione e pionierismo non sono un premio al fatto che «ce l’ha fatta». Sono un premio al fatto che ha preso ripetutamente una cosa che tutti davano per impossibile e l’ha trasformata in un prodotto producibile in serie e riutilizzabile. Il recupero dei razzi, prima di lui, era la fantasia romantica di qualche ingegnere aerospaziale; dopo di lui è l’operazione di routine che il Falcon 9 esegue ogni settimana. Internet via satellite, prima di lui, era un cimitero di aziende fallite; dopo di lui è la banda larga che usano milioni di persone in tutto il mondo. L’auto elettrica, prima di lui, era l’estensione di una golf cart; dopo di lui è una questione di sopravvivenza per case automobilistiche tedesche centenarie.

Il mestiere del product manager si consuma quasi tutto dentro il software, perché nel software il costo dell’errore è basso, l’iterazione è veloce e sbagliare si può correggere. Lui ha ficcato lo stesso schema mentale dentro razzi, automobili, batterie, satelliti: posti dove un errore vale centinaia di milioni di dollari e diversi anni. In questa classifica, gli unici a prendere 99 sia in visione sia in pionierismo sono lui e Jobs.

Business 95: se la gioca scambiando un utile certo con il prodotto incerto che viene dopo

Torniamo alla linea smontata.

Nella call con gli analisti Musk ha detto che il 2026 sarà un anno di spese in conto capitale enormi, oltre 25 miliardi di dollari; ha detto che «stiamo ampliando su vasta scala la nostra capacità produttiva di infrastruttura avanzata, e crediamo che sarà la più grande operazione del genere mai fatta».

In questi anni che faccio prodotto ho visto fin troppe volte la scena opposta: un business che quest’anno ancora guadagna, e nessuno che osi toccarlo; anche quando tutti sanno benissimo che fra tre anni sarà morto, prima bisogna comunque portare a casa i numeri di quest’anno. «Scambiare l’utile certo di oggi con un prodotto incerto di domani» è il tipo di decisione più difficile e più rara che un product manager possa prendere — perché chi decide di solito non paga il conto di quello che succederà fra tre anni, paga soltanto la valutazione di questo trimestre.

Quello che Musk ha fatto in questo trimestre è la versione estrema di quella decisione: Model S e Model X sono le ammiraglie del marchio Tesla, prodotti vecchi con un margine lordo stabile; Optimus è una cosa nuova che non ha ancora nemmeno una catena di fornitura. Ha scelto la seconda.

Il 95 in business è per questo: non è solo che «è disposto a scommettere», è che riesce a schiacciare sott’acqua l’utile corrente e contemporaneamente a farsi continuare a dare soldi dai mercati dei capitali — utile netto a 1,114 miliardi di dollari, in calo di appena il 5% su base annua, produzione globale di elettriche a batteria in crescita del 10% oltre le 450.000 unità. È questo il pavimento che gli permette di continuare a bruciare. Senza quel pavimento, smontare una linea non si chiama visione, si chiama suicidio.

E allora perché non di più? Perché il conto di questa strategia non è ancora stato chiuso. Il flusso di cassa libero è già negativo, e Optimus, per usare le sue stesse parole, è «il prodotto più difficile da portare in produzione di massa che Tesla abbia mai avuto»; la difficoltà più grande è che non esiste proprio una catena di fornitura già pronta — il robot completo coinvolge oltre 10.000 componenti unici, e quasi ognuno va ridefinito da capo: non c’è nessuna linea esistente che si possa spostare lì e usare così com’è.

Più grossa è la posta, meno ha senso dare il punteggio pieno prima che venga incassata.

Intuizione 88: la lezione che gli è costata di più è aver scambiato la propria convinzione per un vincolo dell’utente

Passiamo al primo voto in calo.

L’intuizione misura se una persona riesce a vedere con chiarezza «cosa sta succedendo davvero nel mondo reale» — compreso vedere quando ha torto.

Sulla guida autonoma Musk ha puntato tutto sulla visione pura: solo 8 telecamere, niente lidar, niente radar a onde millimetriche, nessuna dipendenza da mappe ad alta definizione. È una scelta con una logica bellissima: le persone guidano usando due occhi, quindi una rete neurale visiva abbastanza potente dovrebbe saper guidare; più sensori metti, più salgono i costi e più si complica la ridondanza.

Il problema è che, oltre al mondo fisico, questa logica deve superare anche l’esame del regolatore. Il confronto aggiornato a luglio di quest’anno è questo (dati dalla ricostruzione pubblicata il 23 luglio da Sina Tech):

• Waymo: circa 4.000 veicoli a guida autonoma in servizio, in 11 città americane, legalmente di livello L4; a giugno 2026 gli ordini cumulati hanno superato i 20 milioni, con una quota di mercato a San Francisco sopra il 25%.
• Robotaxi di Tesla: dai 30 ai 50 veicoli di test (a gennaio di quest’anno erano ancora più di 200), di cui solo una ventina operano ad Austin senza safety driver a bordo; legalmente restano L2 — il safety driver è l’operatore riconosciuto dalla legge.

E la cosa più insidiosa è che le regole stesse stanno andando nella direzione opposta: il regolamento ONU R57 impone che dal livello L3 in su ci sia una percezione multimodale ridondante; la S1677 del New Jersey stabilisce che a L3 il radar sia obbligatorio e a L4 lo sia il lidar; lo standard cinese del 2026 richiede che a 120 km/h il rilevamento frontale arrivi ad almeno 130 metri e vieta di affidarsi a un sensore singolo.

E il chip AI5 che Tesla stessa lancerà nel 2027 supporta la fusione di più sensori.

È qui che sta il punto tolto sull’intuizione 88: la sua convinzione che «la visione pura può funzionare» era così forte da tenerlo per molto tempo lontano dal prendere sul serio un’altra realtà, cioè che anche ammesso che funzioni, nessuno ti autorizza a scendere in strada. Giudizio tecnico e giudizio regolatorio sono due cose diverse: sul primo è fortissimo, sul secondo ha preso una batosta — e il prezzo è che, nel momento in cui bisogna aggiungere sensori, gran parte dei dati di addestramento accumulati con la visione pura va rifatta da zero.

Voglio essere chiaro: non è che «non capisce la tecnologia». Al contrario, è esattamente il tipo di persona con una convinzione tecnica così forte da riuscire a costruire un razzo. La forza della convinzione è il suo patrimonio ed è anche la sua fattura da pagare. La stessa identica caratteristica, su Starship, gli ha permesso di sopravvivere a più di dieci esplosioni; su Robotaxi gli è costata due anni in più.

Gusto 84: fa da guardiano ai parametri, non all’esperienza

Il secondo voto in calo si presta di più a essere frainteso, quindi lo prendo con più calma.

In questa classifica il gusto non è definito come «avere buon senso estetico», è la volontà e la capacità di una persona di usare il proprio giudizio per tenere, al posto dell’utente finale, la linea che separa ciò che è buono da ciò che non lo è. Il gusto di Jobs erano i due pixel di troppo in un angolo arrotondato che non poteva tollerare; il gusto di Zhang Xiaolong è tutto quello che in dieci anni non ha fatto.

La porta che Musk presidia non è quella. Lui presidia i parametri e i limiti fisici: quanti secondi per lo 0-100, quanta autonomia, a quanto scende il costo al chilogrammo per andare in orbita, se il motore si riaccende nello spazio. Su questo è maniacale. Ma sul piano di «come ti sembra nell’istante in cui la tocchi con mano», i suoi prodotti sono da sempre spaccati in due: gli interni della Model 3 hanno ficcato tutti i comandi fisici dentro un unico schermo centrale, e ancora oggi c’è chi lo ama e chi lo insulta; quella carrozzeria in acciaio inossidabile tutta spigoli del Cybertruck è il tipico «secondo me il futuro è questo» e non «l’utente ha bisogno di questo».

E proprio in questa settimana è arrivato un esempio ancora più tagliente.

Nella call sui conti del secondo trimestre Musk ha detto che le demo di robot umanoidi che oggi spopolano in rete sono in gran parte teleoperate o eseguite seguendo un copione preparato in anticipo, e che un robot davvero capace di svolgere in autonomia compiti generici non è ancora comparso — dice che il primo sarà Optimus. Ha anche ribadito che Optimus non si appoggia a programmi scritti in anticipo, ma impara a fare le cose osservando l’ambiente.

Nella stessa settimana, nella ricostruzione pubblicata da Wallstreetcn, il quadro è un altro: all’evento di Warner Bros. del 2024, quegli Optimus che versavano da bere e interagivano con gli ospiti erano manovrati dietro le quinte da ingegneri in tuta per motion capture e visore VR; e nel quartier generale di Palo Alto, quando il robot cade servono ancora degli ingegneri con un paranco per rimetterlo in piedi. Il robotico Ken Goldberg, di Berkeley in California, spiega che la difficoltà delle mani destre non sta solo nella struttura della mano, ma anche nel sistema di controllo, nella percezione dell’ambiente e nella compensazione dell’incertezza; e che quello che oggi Optimus si allena a fare sono compiti di base come smistare mattoncini Lego e piegare vestiti.

«Quelli degli altri sono telecomando e copione, il nostro è vero» — questa frase, detta da un’azienda il cui robot per le demo ha ancora bisogno del telecomando e va rialzato a mano quando cade, è esattamente il punto in cui atterra il gusto 84.

Il gusto non è solo estetica, comprende anche l’onestà su qual è lo stato attuale del proprio prodotto. Anche Jobs, ai suoi tempi, la sparava grossa; ma la sparava grossa su cose che ti poteva già mettere in mano, e che al tatto ti facevano capire la differenza. Musk stavolta la spara grossa su una capacità che è ancora in fase di laboratorio, e lo fa dopo aver dichiarato che i concorrenti stanno recitando.

Non penso che stia mentendo: sulla sua scala temporale, probabilmente crede davvero che fra un anno Optimus sarà come dice lui. Ma ogni frase che un product manager pronuncia viene verificata dagli utenti sul prodotto di oggi, non sulla versione dell’anno prossimo che ha in testa.

Allora che cosa ha lasciato, in concreto, ai product manager

C’è un’altra cosa di questa settimana che vale la pena mettere accanto alle altre.

Il 23 luglio l’Economist ha pubblicato un’intervista di 90 minuti a Musk, registrata il 20 luglio in una location scelta con cura: la sala principale della Gigafactory in Texas — non un ufficio nella Silicon Valley, il capannone di una fabbrica. In quell’intervista ha detto tre cose: che l’IA potrebbe superare la somma dell’intelligenza umana nel giro di cinque anni circa; che consiglia alle principali aziende di IA di sottoporsi a una revisione tra pari reciproca prima di rilasciare pubblicamente i modelli; e che l’esito più probabile è «un’abbondanza enorme per tutti», ma che la probabilità di un fallimento catastrofico «non è zero».

Metti insieme quell’intervista e quella linea di produzione smontata, e la logica del suo trimestre si chiude: se credi davvero che entro cinque anni l’IA supererà la somma dell’intelligenza umana, allora stare ancora lì a fare i conti sul margine lordo trimestrale della Model X è una cosa piuttosto assurda. Non è che non sappia quanto costa smontare quella linea: sta semplicemente facendo i conti su un’altra scala temporale.

È la lezione più preziosa e più difficile da imparare che si porta addosso: la qualità di una decisione di prodotto dipende dalla lunghezza della scala temporale su cui fai i conti. La scala temporale della maggior parte delle persone è un trimestre, una promozione, un round di raccolta — ed è per questo che quasi tutti finiscono per costruire cose non brutte ma nemmeno importanti.

E l’altra lezione, altrettanto chiara, è questa: allungare la scala temporale non autorizza a essere disonesti sul presente. Il conto della visione pura e il conto delle demo teleoperate di Optimus, alla fine, si saldano comunque nella realtà. Intuizione 88 e gusto 84 registrano esattamente quelle due partite.

Un uomo capace di trasformare un razzo in un prodotto e capace, allo stesso tempo, di scambiare la propria convinzione per un vincolo dell’utente: OVR 95, sesto posto — a me sembra una collocazione azzeccata. Non è il migliore di questa classifica nel fare prodotti, è quello che ha spinto più lontano di tutti il confine di cosa significa fare prodotto.

(Tutti i punteggi e l’ordinamento di questo articolo sono stati prodotti da Claude (AI); la spiegazione del metodo si trova nella pagina della classifica.)