2026-07-28

Die 100 PMs, die die Welt verändert haben · Nr. 6 | Elon Musk: Er riss eine Fertigungslinie ab, die Geld verdiente – für einen Roboter, der noch nicht allein aufstehen kann

Am 22. Juli legte Tesla die Zahlen für das zweite Quartal 2026 vor.

Umsatz 28,236 Mrd. USD, ein Plus von 26 % gegenüber dem Vorjahr und ein Allzeithoch. Operativer Gewinn 398 Mio. USD, ein Minus von 57 %. Die Investitionsausgaben haben sich mehr als verdoppelt, auf 5,8 Mrd. USD, der freie Cashflow ist ins Negative gedreht, minus 1,1 Mrd.

Wenn ein Unternehmen einen Rekordumsatz meldet und der Gewinn trotzdem halbiert und noch einmal halbiert wird, heißt das normalerweise: Der Markt hat es erwischt – Preissenkungen, verlorene Anteile, entglittene Kosten. Bei Tesla ist es diesmal nicht so. Der Teil des Gewinns, der weggebrochen ist, ist der Teil, den er selbst ausgegeben hat.

Im Bericht steht eine konkretere Zeile: Die Produktion der „übrigen Modelle” ist gegenüber dem Vorjahr um 34 % gefallen. Mit „übrige Modelle” sind Model S und Model X gemeint. Dass die Stückzahl so stark einbricht, liegt nicht daran, dass sie sich nicht verkaufen, sondern daran, dass die beiden Fertigungslinien im Werk Fremont abgerissen wurden; auf dem frei gewordenen Platz steht jetzt die erste Optimus-Linie.

Und diese Roboter, die demnächst vom Band laufen, werden nach Aussage des Unternehmens selbst nicht verkauft, sondern zunächst für „das Sammeln von Trainingsdaten und die weitere Funktionsentwicklung” verwendet.

Auf Deutsch: Er hat zwei Fertigungslinien abgerissen, die Geld verdienen, zugunsten eines Produkts, das vorerst kein Geld bringt und dem man noch aufhelfen muss, wenn es hinfällt.

Als ich Claude die 100 PMs, die die Welt verändert haben, bewerten ließ, landete Musk auf Platz 6, OVR 95, mit diesen sechs Dimensionen:

Vision 99 · Einsicht 88 · Geschmack 84 · Business 95 · Skalierung 97 · Originalität 99.

Zwei Neunundneunziger, eine 97 – und dann die deutlich abfallenden 88 bei der Einsicht und 84 beim Geschmack. Über genau dieses Gefälle will ich hier reden, denn es ist mit der abgerissenen Fertigungslinie zwei Seiten derselben Sache.

Vision 99 und Originalität 99: Was er tut, ist Produktdenken in die physische Welt zu rammen

Erst seine beiden härtesten Werte – zufällig genau die beiden, die er in dieser Woche wieder einmal vorgeführt hat.

Am 24. Juli um 18:50 Uhr US-Ostküstenzeit (25. Juli, 6:50 Uhr Pekinger Zeit) startete Starship zum 13. Testflug. Drei Dinge waren dabei neu: erstmals wurden 20 Starlink-Satelliten der neuen Generation im Orbit ausgesetzt, und zu allen wurde per Funk und per Laserlink eine Verbindung aufgebaut; im All wurde ein Raptor-Triebwerk erneut gezündet, eine notwendige Fähigkeit für künftige Bahnänderungen und Rückkehrmanöver; und das 122 Meter hohe Schiff wasserte aufrecht im Indischen Ozean – die sanfteste Wasserung bisher und das erste Mal, dass es vollständig ins Wasser kam, ohne zu explodieren.

In derselben Mission gab es beim Booster auf dem Rückweg ein Problem mit der Landezündung; er stürzte in den Golf von Mexiko.

So sieht seine Arbeitsweise aus: In einem einzigen Testflug ist die eine Hälfte ein historisches erstes Mal und die andere Hälfte ein Absturz ins Meer.

Die beiden 99er für Vision und Originalität stehen nicht dafür, dass „er Erfolg hatte”. Sie stehen dafür, dass er immer wieder etwas, das alle für unmöglich halten, in ein Produkt verwandelt, das sich in Serie fertigen und wiederverwenden lässt. Raketenrückgewinnung war vor ihm die romantische Vorstellung von Raumfahrtingenieuren, nach ihm ist sie die Routine, die eine Falcon 9 jede Woche abspult; Satelliteninternet war vor ihm der Friedhof, auf dem mehrere Firmen pleitegegangen sind, nach ihm ist es Breitband für Millionen Menschen weltweit; das Elektroauto war vor ihm die Verlängerung eines Golfwagens, nach ihm ist es für hundert Jahre alte deutsche Autobauer eine Existenzfrage.

Der Beruf des Produktmanagers dreht sich die allermeiste Zeit in Software im Kreis, weil Software wenig kostet, schnell iteriert und sich korrigieren lässt, wenn man danebenlag. Er hat dieselbe Denkweise in Raketen, Autos, Batterien und Satelliten gerammt – also dorthin, wo ein einziger Fehler ein paar hundert Millionen Dollar und mehrere Jahre kostet. Auf dieser Liste haben nur er und Jobs bei Vision und Originalität gleichzeitig 99.

Business 95: Er traut sich, sicheren Gewinn gegen das unsichere nächste Produkt zu tauschen

Zurück zu der abgerissenen Fertigungslinie.

Im Earnings Call sagte Musk, 2026 werde ein Jahr mit außergewöhnlich hohen Investitionsausgaben, über 25 Mrd. USD; er sagte: „Wir bauen unsere Fertigungskapazität für fortschrittliche Infrastruktur in großem Maßstab aus, und wir glauben, dass dies der größte Ausbau dieser Art in der Geschichte sein wird.”

In meinen Jahren im Produktmanagement habe ich viel zu oft die umgekehrte Szene gesehen: Ein Geschäft verdient dieses Jahr noch Geld, also traut sich niemand, es anzufassen; selbst wenn allen im Raum klar ist, dass es in drei Jahren tot ist, werden erst einmal die Zahlen für dieses Jahr abgeliefert. „Sicheren Gewinn in der laufenden Periode gegen ein unsicheres künftiges Produkt tauschen” ist die schwerste und zugleich seltenste Sorte Entscheidung im Produktmanagement – weil derjenige, der sie trifft, in der Regel nicht das Ergebnis in drei Jahren verantwortet, sondern nur die Zielerreichung dieses Quartals.

Was Musk in diesem Quartal getan hat, ist die Extremversion genau dieser Entscheidung: Model S und Model X sind die Markenflaggschiffe von Tesla, alte Produkte mit stabiler Marge; Optimus ist etwas Neues, für das es noch nicht einmal eine Lieferkette gibt. Er hat sich für das Zweite entschieden.

Business 95 gibt es dafür: Er ist nicht nur „bereit zu wetten”, er schafft es zugleich, den laufenden Gewinn ins Wasser zu drücken und den Kapitalmarkt weiter zahlen zu lassen – Nettogewinn 1,114 Mrd. USD, gerade einmal 5 % unter Vorjahr, die weltweite Produktion reiner Elektrofahrzeuge sogar 10 % im Plus auf über 450.000 Stück. Das ist das Fahrgestell, das ihn weiter Geld verbrennen lässt. Ohne dieses Fahrgestell heißt „Fertigungslinie abreißen” nicht Weitblick, sondern Selbstmord.

Warum dann nicht mehr Punkte? Weil die Rechnung für diese Spielweise bis heute nicht beglichen ist. Der freie Cashflow ist schon negativ, und Optimus ist nach seinen eigenen Worten „das Produkt, das bei Tesla am schwersten in Serie zu bringen ist”. Die größte Schwierigkeit: Es gibt schlicht keine fertige Lieferkette – im Gesamtgerät stecken über 10.000 einzigartige Bauteile, von denen fast jedes neu definiert werden muss, und keine bestehende Linie lässt sich einfach herüberschieben.

Je größer der Einsatz, desto weniger sollte die Punktzahl voll ausfallen, bevor er eingelöst ist.

Einsicht 88: Seine teuerste Lektion war, die eigene Überzeugung für eine Nutzerbedingung zu halten

Jetzt der erste Abzug.

Einsicht misst, ob jemand klar sehen kann, „was in der realen Welt tatsächlich passiert” – einschließlich der Fähigkeit zu sehen, dass man selbst falschlag.

Beim autonomen Fahren setzt Musk auf reines Sehen: nur acht Kameras, kein Lidar, kein Radar, keine Abhängigkeit von hochauflösenden Karten. Diese Entscheidung hat eine ausgesprochen elegante Logik – der Mensch fährt mit zwei Augen, also sollte ein ausreichend starkes visuelles neuronales Netz auch fahren können; und je mehr Sensoren, desto höher die Kosten und desto verworrener die Redundanz.

Das Problem ist: Diese Logik muss außerhalb der physischen Welt noch eine zweite Hürde nehmen, die Regulierung. Der Vergleich mit Stand Juli dieses Jahres sieht so aus (Daten aus der Übersicht von Sina Tech vom 23. Juli):

Waymo: rund 4.000 autonome Fahrzeuge im Betrieb, in 11 US-Städten, rechtlich eingestuft als L4; bis Juni 2026 über 20 Millionen kumulierte Fahrten, in San Francisco ein Marktanteil von über 25 %.
Teslas Robotaxi: 30 bis 50 Testfahrzeuge (im Januar dieses Jahres waren es noch über 200), davon nur rund 20 in Austin ohne Sicherheitsfahrer im Einsatz, rechtlich weiterhin L2 – der Sicherheitsfahrer gilt als der Fahrzeugführer im Sinne des Gesetzes.

Noch heikler ist, dass sich die Regeln selbst in die entgegengesetzte Richtung bewegen: Die UN-Regelung R57 verlangt ab L3 eine redundante, multimodale Sensorik; das Gesetz S1677 in New Jersey schreibt für L3 Radar und für L4 Lidar vor; der chinesische Standard von 2026 verlangt bei 120 km/h eine Reichweite der Vorwärtserkennung von mindestens 130 Metern und verbietet, sich auf einen einzelnen Sensortyp zu verlassen.

Und Teslas eigener AI5-Chip, der 2027 kommen soll, unterstützt Multisensor-Fusion.

Genau das ist der Abzug hinter der 88 bei der Einsicht: Seine Überzeugung, dass reines Sehen funktionieren wird, war so stark, dass er sehr lange die Realität nicht ernst genommen hat, dass dich niemand auf die Straße lässt, selbst wenn es funktioniert. Technische Beurteilung und regulatorische Beurteilung sind zwei verschiedene Dinge; im Ersten ist er extrem stark, im Zweiten hat er sich böse verrechnet – und der Preis ist: Sobald Sensoren dazukommen müssen, sind die zuvor rein visuell gesammelten Trainingsdaten größtenteils noch einmal fällig.

Ich will das nicht missverstanden wissen: Das ist nicht „er versteht nichts von Technik”. Ganz im Gegenteil, er ist jemand mit einer technischen Überzeugung, die stark genug ist, um damit Raketen zu bauen. Diese starke Überzeugung ist sein Vermögenswert und seine Rechnung zugleich. Dieselbe Eigenschaft hat ihn bei Starship durch mehr als ein Dutzend Explosionen getragen und ihn beim Robotaxi zwei zusätzliche Jahre gekostet.

Geschmack 84: Er bewacht das Tor für Kennzahlen, nicht für das Erlebnis

Der zweite Abzug wird leichter missverstanden, deshalb möchte ich ihn etwas genauer ausführen.

Geschmack ist in dieser Liste nicht als „guter ästhetischer Sinn” definiert, sondern als die Frage, ob jemand bereit und in der Lage ist, mit dem eigenen Urteil die Linie zu halten, was für den Endnutzer gut ist. Der Geschmack von Jobs bestand darin, zwei Pixel Abweichung an einer Ecke nicht auszuhalten; der Geschmack von Allen Zhang bestand darin, zehn Jahre lang bestimmte Dinge nicht zu bauen.

Musks Tor steht woanders. Er bewacht Kennzahlen und physikalische Grenzen – wie viele Sekunden auf 100, wie viel Reichweite, wie weit die Kosten pro Kilogramm in den Orbit fallen, ob ein Triebwerk im All neu startet. Da geht er bis ans Äußerste. Aber auf der Ebene „wie fühlt sich das an in dem Moment, in dem der Nutzer es anfasst” sind seine Produkte seit Langem gespalten: Der Innenraum des Model 3 stopft sämtliche physischen Tasten in einen Mittelbildschirm, eine Entscheidung, die bis heute die einen lieben und die anderen verfluchen; die Edelstahl-Faltkanten des Cybertruck sind der Musterfall von „ich finde, so sieht die Zukunft aus” statt „der Nutzer braucht das”.

Und in dieser Woche gab es dazu ein besonders scharfes Beispiel.

Im Q2-Earnings-Call sagte Musk: Die humanoiden Roboter-Demos, die derzeit im Netz viral gehen, seien größtenteils ferngesteuert oder nach vorher festgelegtem Drehbuch abgespielt; ein Roboter, der wirklich autonom allgemeine Aufgaben ausführe, existiere noch nicht – Optimus werde der erste sein. Er betonte außerdem, Optimus stütze sich nicht auf vorgeschriebene Programme, sondern lerne durch Beobachtung der Umgebung, wie Dinge zu tun sind.

In derselben Woche zeichnete eine von Wallstreetcn zusammengestellte Berichterstattung ein anderes Bild: Bei jener Warner-Bros.-Veranstaltung 2024 wurden die Optimus-Einheiten, die Drinks einschenkten und mit Gästen interagierten, hinter den Kulissen von Ingenieuren in Motion-Capture-Anzügen und mit VR-Headsets gesteuert; in der Zentrale in Palo Alto muss ein umgefallener Roboter noch immer von Ingenieuren mit Hebezeug aufgerichtet werden. Der Robotikforscher Ken Goldberg von der UC Berkeley sagt, die Schwierigkeit bei geschickten Händen liege nicht nur in der Mechanik der Hand, sondern auch im Regelungssystem, in der Umgebungswahrnehmung und in der Kompensation von Unsicherheit; Optimus übt derzeit Grundaufgaben wie das Sortieren von Lego-Steinen und das Falten von Wäsche.

„Die anderen sind alle Fernsteuerung und Drehbuch, unserer ist echt” – wenn dieser Satz aus einem Unternehmen kommt, dessen eigener Roboter für Demos ebenfalls ferngesteuert wird und nach einem Sturz aufgehoben werden muss, dann ist das der Ort, an dem Geschmack 84 landet.

Geschmack ist nicht nur Ästhetik, dazu gehört auch Ehrlichkeit über den aktuellen Zustand des eigenen Produkts. Jobs hat damals auch geprahlt, aber er prahlte mit Dingen, die man dir in die Hand legen konnte und bei denen du den Unterschied sofort gespürt hast. Musk prahlt hier mit einer Fähigkeit, die noch im Laborstadium steckt – und zwar so, dass er die Mitbewerber vorher zur Show erklärt.

Ich halte das nicht für Lüge – auf seiner Zeitskala glaubt er vermutlich wirklich, dass Optimus in einem Jahr genau so sein wird, wie er es beschreibt. Aber jeder Satz, den ein Produktmanager sagt, wird vom Nutzer am heutigen Produkt geprüft, nicht an der Version, die du im Kopf für nächstes Jahr hast.

Was er Produktmanagern nun eigentlich mitgibt

Es gibt in dieser Woche noch eine Sache, die man daneben legen sollte.

Am 23. Juli veröffentlichte The Economist ein 90-minütiges Interview mit Musk, aufgezeichnet am 20. Juli, als Ort gewählt: die Haupthalle der Gigafactory in Texas – kein Büro im Silicon Valley, sondern die Werkshalle. In diesem Gespräch sagte er drei Dinge: KI könne in etwa fünf Jahren die Summe der menschlichen Intelligenz übertreffen; er schlage vor, dass die führenden KI-Firmen ihre Modelle vor der öffentlichen Freigabe gegenseitig einem Peer Review unterziehen; und das wahrscheinlichste Ergebnis sei „außerordentlicher Überfluss für alle”, die Wahrscheinlichkeit eines katastrophalen Scheiterns sei aber „nicht null”.

Legt man dieses Interview neben die abgerissene Fertigungslinie, wird seine Logik in diesem Quartal vollständig: Wenn du wirklich glaubst, dass KI binnen fünf Jahren die Summe der menschlichen Intelligenz übertrifft, dann ist es ziemlich absurd, jetzt noch die Quartalsmarge des Model X durchzurechnen. Er weiß sehr wohl, was ihn das Abreißen der Linie kostet – er rechnet diese Rechnung nur auf einer anderen Zeitskala.

Das ist das, was man von ihm am meisten lernen kann und am schwersten lernt: Die Qualität einer Produktentscheidung hängt davon ab, über welchen Zeitraum du sie durchrechnest. Die Zeitskala der meisten Menschen ist ein Quartal, eine Beförderung, eine Finanzierungsrunde – deshalb bauen die meisten Menschen Dinge, die nicht hässlich, aber eben auch nicht wichtig sind.

Und ebenso deutlich zu sehen ist bei ihm das Andere: Eine längere Zeitskala erlaubt es nicht, gegenüber der Gegenwart unehrlich zu sein. Die Rechnung für das reine Sehen, die Rechnung für den ferngesteuerten Optimus – beide werden am Ende in der Realität beglichen. Einsicht 88 und Geschmack 84 buchen genau diese beiden Posten.

Jemand, der Raketen zu einem Produkt machen kann und zugleich die eigene Überzeugung für eine Nutzerbedingung hält, OVR 95, Platz 6 – ich finde, dieser Platz sitzt ziemlich genau. Er ist nicht der beste Produktmacher auf dieser Liste, er ist derjenige, der die Grenze dessen, was Produktarbeit sein kann, am weitesten hinausgeschoben hat.

(Alle Bewertungen und die Rangfolge in diesem Text stammen von Claude (KI); die Methodik ist auf der Ranking-Seite erläutert.)