Nell'ultimo trimestre prima del passaggio di consegne, Apple si è bloccata sulle sue stesse previsioni di domanda

Il 30 luglio Tim Cook ha condotto l’ultima conference call sui risultati del suo mandato.

Nel corso della call ha avvertito: nel trimestre di settembre iPhone, iPad e Mac subiranno vincoli di fornitura, e quei vincoli peseranno sui ricavi. La catena di fornitura di Apple ha oggi meno margine di manovra del solito, e manca capacità produttiva sui nodi produttivi avanzati che servono a fabbricare i chip progettati in casa.

Nella stessa call ha definito il prezzo dei chip di memoria «un’alluvione secolare», ammettendo che Apple non voleva alzare i prezzi: è stata costretta dall’aumento esponenziale del costo delle memorie.

Dopo i risultati il titolo Apple ha perso il 7–8%. In questo trimestre i ricavi iPhone sono cresciuti del 22% su base annua; la guidance sui ricavi del trimestre successivo è del 9–10%, sotto il 12% che gli analisti si aspettavano.

È la combinazione dei due numeri il punto. Il 22% è quello che si è venduto, il 9–10% è quello che si riesce a produrre. Lo scarto in mezzo non è domanda evaporata, è merce che non si riesce a consegnare — Cook stesso ha esplicitato il nesso causale in call: la guidance del trimestre viene rivista al ribasso proprio perché i vincoli di fornitura peseranno sui ricavi.

Un’azienda che taglia la guidance perché vende troppo bene non è una cosa che si vede spesso.

Il 1° settembre John Ternus diventa CEO, Cook passa a presidente esecutivo.

1. È inciampato proprio su ciò in cui era più bravo

Cook entra in Apple nel 1998 come vicepresidente senior delle operazioni globali. Steve Jobs lo assume per risolvere una cosa sola: la rotazione delle scorte di Apple era lentissima, nei magazzini giacevano mesi di prodotto.

Appena arrivato, Cook chiude quasi tutti gli stabilimenti di proprietà, esternalizza la produzione e comprime la rotazione delle scorte da mesi a giorni. Quel modello è poi diventato lo standard dell’intera elettronica di consumo, ed è stata l’unica ragione per cui è diventato lui il successore: non è un genio del prodotto, è l’uomo capace di far esistere davvero il prodotto, e di farlo costare meno di chiunque altro.

Nei suoi 15 anni al vertice sono passate dalle sue mani tutte le generazioni di iPhone dal 4S in poi, Apple Watch, AirPods, Apple Pay, Vision Pro, e la migrazione del Mac da Intel ai chip proprietari.

Ora, nel suo ultimo trimestre prima del passaggio di consegne, il problema di Apple è che mancano i componenti.

Quanto sia ironico non ha bisogno di essere spiegato. Ma la parte interessante non è l’ironia: è in quale anello si trova davvero la causa.

2. La causa non è nella catena di fornitura, è nella previsione di domanda

In call Cook lo ha detto in modo netto: non è un problema di fornitura ordinario, il problema sta nella previsione di domanda.

Il senso delle sue parole è questo: il ciclo di prodotto di iPhone e Mac è stato più forte del previsto, la domanda è finita oltre le stime interne di Apple. Non sono i fornitori ad aver fallito, è Apple a non aver messo in conto di vendere così bene.

È un errore di giudizio di prodotto, non un errore operativo.

La capacità produttiva dei semiconduttori si blocca in anticipo. Per avere merce l’anno prossimo devi piazzare gli ordini quest’anno e firmare i contratti pluriennali. Quanto ordini dipende dalla tua previsione di vendite per l’anno prossimo. E in nessuna azienda la previsione è una responsabilità degli acquisti: è del prodotto e del business.

Se prevedi poco, non blocchi abbastanza capacità produttiva. Quando la domanda arriva davvero, sul mercato non c’è più quota da comprare. Lo si vede benissimo guardando a monte:

• La capacità produttiva di memoria ad alta banda di Micron per il 2026 è già interamente venduta sulla base degli accordi di prezzo esistenti
• SK Hynix ha detto agli investitori che le sue linee di packaging avanzato sono già interamente prenotate fino a fine 2026

Non è che la capacità produttiva sia troppo cara: è che non è comprabile. A questo punto i soldi non risolvono, perché i posti erano già stati occupati da altri un anno prima.

L’anello più stretto sono i nodi produttivi avanzati

In call Cook ha aggiunto una riga a parte: manca capacità produttiva sui nodi produttivi avanzati che servono a fabbricare i chip proprietari di Apple.

Questo punto è più difficile da risolvere delle memorie. Sulle memorie ci sono almeno più fornitori e c’è la capacità cinese che sta salendo di regime: in teoria l’opzione “trovarne un altro” esiste. Sulla capacità di wafer ai nodi più avanzati quell’opzione non c’è — nel mondo le linee capaci di farlo sono pochissime, e in coda non c’è solo Apple: ci sono tutte le aziende che si contendono potenza di calcolo per l’AI.

Apple in quella coda è sempre stata molto avanti: è cliente di lancio storico dei nodi più avanzati di TSMC. Ma “stare avanti” si assegna in base al volume d’ordine, e il volume d’ordine riporta alla stessa domanda: quanto avevi dichiarato un anno fa.

I due colli di bottiglia di questo trimestre sono quindi due uscite dello stesso collo di bottiglia. Memorie e nodi produttivi avanzati sono entrambi cose che vanno bloccate con molto anticipo, e quanto ne blocchi dipende dalla previsione. Se la previsione è bassa, ti si stringono entrambe le estremità insieme.

3. La stessa catena del prezzo delle memorie, quattro attori, quattro esiti

In questi giorni ho scritto ripetutamente di facce diverse della stessa vicenda; oggi il cerchio si chiude.

I prezzi di DRAM e NAND sono saliti del 63–75% su base annua. Sulla stessa catena, quattro aziende hanno ottenuto quattro risultati completamente diversi:

Stessa variabile esterna, quattro modi diversi di gestirla, quattro destini diversi. La variabile è comune, l’esito è il prezzo del giudizio di ciascuno.

Il caso Microsoft è il più istruttivo: ad aprile il prezzo delle memorie la spinge a 190 miliardi, tre mesi dopo dice che non serve spendere tanto, perché i guadagni di efficienza sulle flotte di CPU e GPU fanno rendere di più l’infrastruttura esistente. Non ha combattuto contro il rincaro: ha cambiato i consumi dalla propria parte.

La posizione di Apple è diversa. Il consumo di memoria di un iPhone non si comprime “ottimizzando lo scheduling”: è una voce fissata nella distinta base (BOM) hardware. Le leve sono due: bloccare capacità produttiva in anticipo, oppure alzare i prezzi. La prima non l’ha fatta abbastanza, quindi le resta solo la seconda.

4. Bloccare capacità produttiva è una decisione di prodotto, non un’operazione di acquisto

La maggior parte delle aziende tratta il “bloccare con anni di anticipo la capacità produttiva a monte” come un lavoro della funzione catena di fornitura.

Non lo è. È una scommessa, e ciò che scommetti è il tuo giudizio sulle vendite dei prossimi due anni; una volta piazzata è difficilissima da ritirare, perché firmi contratti pluriennali: se ritiri volume paghi penali, se ne prendi troppo ti resta a magazzino.

Questa scommessa può deciderla solo il prodotto e il business, perché solo loro sanno cosa venderanno l’anno prossimo, e quanto.

La difficoltà sta nello sfasamento temporale: devi comprare i materiali per fra due anni quando il prodotto non esiste ancora e il mercato non ha ancora validato niente. Se indovini nessuno ti fa i complimenti (la merce semplicemente c’è); se sbagli fa male da entrambe le parti — troppo poco e sei fuori stock, troppo e resti carico di scorte.

E i due errori hanno costi del tutto asimmetrici: è questa la vera ragione della difficoltà.

Se blocchi capacità produttiva in eccesso la perdita è certa e calcolabile: i soldi in più pagati, la cassa immobilizzata, la svalutazione di magazzino da registrare. È una cifra brutta, ma compare su un prospetto leggibile.

Se ne blocchi troppo poca la perdita è invisibile: chi non ha trovato il prodotto lo voleva in quel momento, e non aspetterà tre mesi, se ne andrà. Quella perdita non entra in nessun bilancio, e non sai nemmeno quanto valga — vedi solo quello che hai venduto, non quello che avresti potuto vendere.

Proprio perché un lato è visibile e l’altro no, la stragrande maggioranza delle organizzazioni è sistematicamente conservativa su questa decisione. I soldi spesi in più vengono chiesti indietro con nome e cognome, le vendite perse per aver comprato poco non le contesta nessuno. Apple è inciampata esattamente in questa direzione: la sua previsione non ha sbagliato a caso, ha sbagliato dalla parte sicura.

Anch’io ho la stessa identica inclinazione quando costruisco i miei piccoli strumenti. Prima di andare online dimensiono sempre server e quote su “più o meno quanta gente lo userà”, e quel “più o meno” è sempre stimato al ribasso, perché i soldi del sovradimensionamento escono dalla mia tasca a fine mese, mentre se qualcuno non riesce ad aprire la pagina e se ne va io non lo verrò mai a sapere.

Questa volta Apple ha stimato poco. E nemmeno in modo assurdo: ha già bloccato componenti per circa 80 milioni di nuovi iPhone, coprendo iPhone 18 Pro, Pro Max e il primo iPhone pieghevole; l’obiettivo di produzione del pieghevole è stato alzato a 10 milioni di unità. Il problema è che la domanda è ancora superiore.

Una mossa che rischia di passare inosservata: secondo un servizio di CNBC del 2 luglio, Apple sta valutando l’adozione di chip di memoria prodotti nella Cina continentale; CXMT e YMTC sono entrambe sotto esame. È una diversificazione della fornitura fatta per necessità — quando l’unica soluzione è “trovare qualcun altro disposto a fornirti”, il tuo potere contrattuale è già finito.

5. «Non volevamo alzare i prezzi ma siamo stati costretti» è una confessione sulla struttura dei costi

Cook dice che Apple non voleva alzare i prezzi, che è stato l’aumento esponenziale del costo delle memorie a costringerla. Gli analisti ipotizzano un rincaro di 200 dollari per iPhone 18 Pro.

È una frase onesta, ma rivela una cosa.

Se nella distinta base (BOM) di un prodotto una voce soddisfa contemporaneamente tre condizioni — peso elevato sul costo, prezzo molto volatile, nessun contratto pluriennale che lo blocchi — allora quella voce è una bomba a orologeria. Che esploda o no dipende solo dall’andamento esterno del mercato, non dalla tua capacità di esecuzione.

Nella BOM di uno smartphone la memoria centra tutte e tre.

Quello che faccio io è piccolo all’inverosimile, ma in un progetto piccolo la struttura è identica. Quando collego le API di modelli esterni ai miei strumenti, la voce più cara è il costo di inferenza, e il suo prezzo unitario non lo controllo per niente. Se fisso il prezzo del prodotto calcolandolo al centesimo sul prezzo API del momento, basta un ritocco del fornitore e il mio margine lordo va a zero — senza che io abbia sbagliato nulla.

Quello che si può fare non è prevedere il prezzo, è chiedersi in fase di progettazione: se questa voce raddoppia, il mio prodotto sta ancora in piedi? Se non sta in piedi, o riduci subito i consumi, o lasci subito margine nel prezzo di vendita, o vai subito a bloccare un prezzo pluriennale. Tutte e tre le cose vanno fatte al momento di definire il prodotto: farle il giorno del rincaro è troppo tardi.

Apple ha scelto la terza strada nella sua versione fallita: ha bloccato, ma non abbastanza.

6. Consegna un’Apple che non riesce a comprare i componenti

Ternus ha 50 anni, è entrato in Apple nel 2001 e dal 2021 guida l’ingegneria hardware. Cook ne ha 65, e nel 2011 ha ricevuto l’azienda dalle mani di Steve Jobs.

È il primo cambio di CEO in Apple da 15 anni, e sul tavolo del passaggio di consegne c’è un problema molto concreto: iPhone 18 Pro, Pro Max e il primo iPhone pieghevole, in uscita a settembre, potrebbero scarseggiare e potrebbero costare di più, e la ragione non sta nelle fabbriche, sta in una previsione di vendite sottostimata un anno fa.

La parte interessante è che il successore viene dall’ingegneria hardware. Quando toccò a Cook, ad Apple serviva la capacità di far esistere il prodotto; oggi ad Apple serve forse qualcosa d’altro: in un contesto in cui il costo dei materiali può salire del 70% in un anno, ridecidere quanta memoria deve montare un dispositivo, a quanto va venduto, quanta capacità produttiva va prenotata con due anni di anticipo.

Non so come Ternus affronterà questo problema.

Ma una cosa questi risultati gliel’hanno già messa nero su bianco: negli ultimi dieci e più anni la capacità di catena di fornitura è stata il fossato di Apple — costi e consegne che gli altri non sapevano replicare, lei sì. Quando il mercato a monte diventa un mercato del venditore, quando la capacità produttiva va contesa con due anni di anticipo, quando le voci di materiale più critiche hanno solo pochi fornitori possibili, “eseguire meglio degli altri” smette di essere decisivo; diventa decisivo “quanto avevi puntato due anni fa”.

È il punto in cui un problema di operations torna a essere un problema di prodotto. Nel conto che Cook lascia in eredità il problema è scritto chiaramente: vendere troppo bene è anch’esso un modo di aver sbagliato i conti.