Cooks letztes Quartal vor der Übergabe: Apple hängt an der eigenen Nachfrageprognose fest

Am 30. Juli leitete Tim Cook die letzte Bilanz-Telefonkonferenz seiner Amtszeit.

Er warnte dort: Im September-Quartal werden iPhone, iPad und Mac von Lieferengpässen betroffen sein, und diese Engpässe werden den Umsatz drücken. Apples Lieferkette habe derzeit weniger Spielraum als sonst, und bei der Fertigungskapazität für die fortschrittlichen Fertigungsknoten, auf denen Apples eigene Chips entstehen, klaffe eine Lücke.

In derselben Konferenz nannte er die Preisbildung bei Speicherchips eine „Jahrhundertflut” und räumte ein, dass Apple die Preise eigentlich nicht erhöhen wollte, durch den exponentiellen Anstieg der Speicherkosten aber dazu gezwungen sei.

Nach den Zahlen fiel die Apple-Aktie um 7 bis 8 Prozent. Der iPhone-Umsatz legte in diesem Quartal um 22 Prozent gegenüber dem Vorjahr zu, die Guidance für das kommende Quartal liegt bei 9 bis 10 Prozent — unter den 12 Prozent, mit denen Analysten gerechnet hatten.

Erst zusammen ergeben die beiden Zahlen den Punkt. 22 Prozent ist, was verkauft wurde. 9 bis 10 Prozent ist, was gebaut werden kann. Die Lücke dazwischen bedeutet nicht, dass die Nachfrage verschwunden ist, sondern dass die Ware nicht ausgeliefert werden kann. Cook hat den Zusammenhang selbst klar benannt: Die Guidance geht nach unten, weil die Lieferengpässe den Umsatz treffen.

Ein Unternehmen, das seine Prognose senkt, weil es zu gut verkauft — das sieht man selten.

Am 1. September übernimmt John Ternus als CEO, Cook wechselt auf den Posten des Executive Chairman.

1. Er scheitert an dem, was er am besten kann

Cook kam 1998 zu Apple, als Senior Vice President für das weltweite Operations-Geschäft. Steve Jobs holte ihn für genau ein Problem: Apples Lagerumschlag war katastrophal langsam, in den Lagern stand Ware für mehrere Monate.

Cook schloss den Großteil der eigenen Werke, verlagerte die Fertigung zu Auftragsfertigern und drückte den Lagerumschlag von Monaten auf Tage. Dieses Modell wurde später zum Standard der gesamten Consumer-Electronics-Branche — und es war der gesamte Grund, warum er die Nachfolge antreten konnte. Er ist kein Produktgenie. Er ist der Mann, der Produkte tatsächlich baut, und zwar billiger als alle anderen.

In seinen 15 Jahren an der Spitze verantwortete er jede iPhone-Generation ab dem iPhone 4S, dazu Apple Watch, AirPods, Apple Pay, Vision Pro und den Wechsel des Mac von Intel auf eigene Chips.

Und jetzt, im letzten Quartal vor der Übergabe, lautet Apples Problem: zu wenig Bauteile.

Wie ironisch das ist, muss man nicht ausbreiten. Interessant ist nicht die Ironie, sondern an welcher Stelle die Ursache liegt.

2. Die Ursache liegt nicht in der Lieferkette, sondern in der Nachfrageprognose

Cook hat es in der Telefonkonferenz deutlich gesagt: Das ist kein normales Lieferproblem, das Problem sitzt in der Nachfrageprognose.

Sinngemäß: Der Produktzyklus von iPhone und Mac läuft in dieser Runde stärker als erwartet, die Nachfrage liegt über Apples eigener Schätzung. Nicht die Zulieferer haben versagt — Apple selbst hat nicht damit gerechnet, so gut zu verkaufen.

Das ist eine Fehleinschätzung beim Produkt, keine im operativen Geschäft.

Halbleiterkapazität wird lange im Voraus gebucht. Wer nächstes Jahr Ware haben will, muss dieses Jahr bestellen und die Langfristverträge unterschreiben. Wie viel bestellt wird, hängt von der Absatzprognose für das kommende Jahr ab. Prognose ist in keinem Unternehmen Sache des Einkaufs, sondern Sache von Produkt und Geschäft.

Fällt die Prognose zu niedrig aus, ist zu wenig Kapazität gesichert. Zieht die Nachfrage dann tatsächlich an, ist am Markt kein Anteil mehr zu kaufen. Am oberen Ende der Kette sieht man das sehr genau:

• Microns Kapazität für High Bandwidth Memory für 2026 ist zu den bestehenden Preisvereinbarungen vollständig ausverkauft.
• SK Hynix teilte Investoren mit, die Linien für fortschrittliches Packaging seien bis Ende 2026 komplett ausgebucht.

Die Kapazität ist nicht zu teuer, sie ist nicht zu bekommen. Geld löst das Problem an dieser Stelle nicht, weil die Plätze vor einem Jahr von anderen belegt wurden.

Der engere Engpass sind die fortschrittlichen Fertigungsknoten

Cook erwähnte in der Konferenz eigens: Bei der Kapazität der fortschrittlichen Fertigungsknoten für Apples eigene Chips gibt es eine Lücke.

Dieser Punkt ist schwerer zu lösen als der Speicher. Bei Speicher gibt es immerhin mehrere Anbieter, dazu hochlaufende Kapazität in China; die Option „noch einen Lieferanten suchen” existiert theoretisch. Bei Wafer-Kapazität auf den modernsten Knoten existiert sie nicht — weltweit gibt es nur eine Handvoll Linien, die das können, und in der Schlange steht nicht nur Apple, sondern jedes Unternehmen, das um KI-Rechenleistung kämpft.

Apple steht in dieser Schlange traditionell weit vorn; das Unternehmen ist seit Jahren Erstkunde für TSMCs jeweils modernsten Knoten. Aber „weit vorn” bemisst sich am Bestellvolumen, und das Bestellvolumen führt zur selben Frage zurück: Wie viel hast du vor einem Jahr angemeldet?

Die beiden Engpässe sind also zwei Ausgänge desselben Engpasses. Speicher und fortschrittliche Fertigungsknoten sind beide Dinge, die man sehr lange im Voraus sichern muss — und wie viel man sichert, hängt an der Prognose. Fällt die zu niedrig aus, klemmt es an beiden Enden gleichzeitig.

3. Dieselbe Speicherpreis-Kette, vier Akteure, vier Ausgänge

Ich schreibe seit Tagen über verschiedene Seiten derselben Sache; heute schließt sich der Kreis.

DRAM und NAND sind im Jahresvergleich um 63 bis 75 Prozent teurer geworden. An derselben Kette haben vier Unternehmen vier völlig unterschiedliche Ergebnisse erzielt:

Dieselbe externe Variable, vier Umgangsweisen, vier Ausgänge. Die Variable ist allen gemeinsam, das Ergebnis ist der Preis der jeweils eigenen Einschätzung.

Der Fall Microsoft ist der interessanteste: Im April schoben die Speicherpreise das Budget auf 190 Milliarden, drei Monate später hieß es, so viel werde nicht gebraucht — weil höhere Effizienz der CPU- und GPU-Flotten aus der vorhandenen Infrastruktur mehr herausholt. Microsoft hat sich nicht gegen die Preiserhöhung gestemmt, sondern den eigenen Verbrauch verändert.

Apple ist in einer anderen Lage. Der Speicherverbrauch eines iPhone lässt sich nicht durch „bessere Auslastung” senken, er ist eine feste Position in der Stückliste (BOM). Bewegen lassen sich nur zwei Dinge: Kapazität früh sichern oder Preise erhöhen. Das Erste hat Apple nicht ausreichend getan, also bleibt das Zweite.

4. Kapazität zu sichern ist eine Produktentscheidung, keine Einkaufstätigkeit

Die meisten Unternehmen behandeln „Kapazität Jahre im Voraus sichern” als Aufgabe der Lieferkettenabteilung.

Ist sie nicht. Es ist eine Wette auf die eigene Einschätzung des Absatzes der nächsten zwei Jahre, und die Wette lässt sich, einmal platziert, kaum zurücknehmen — unterschrieben werden Langfristverträge; wer zu wenig abnimmt, zahlt drauf, wer zu viel abnimmt, sitzt auf Lagerbeständen.

Diese Wette können nur Produkt und Geschäft entscheiden, weil nur sie wissen, was im nächsten Jahr verkauft werden soll und in welcher Menge.

Schwierig ist daran die zeitliche Verschiebung: Man kauft das Material für übermorgen, bevor das Produkt fertig und der Markt bestätigt ist. Liegt man richtig, lobt einen niemand — Ware ist eben da. Liegt man falsch, tut es an beiden Enden weh: zu wenig heißt Lieferengpass, zu viel heißt volle Lager.

Und die Kosten dieser beiden Fehler sind völlig asymmetrisch. Das ist der eigentliche Grund, warum die Entscheidung so schwer ist.

Zu viel gesicherte Kapazität kostet sicher und berechenbar: das zu viel gezahlte Geld, das gebundene Kapital, die fällige Wertberichtigung auf die Bestände. Das sieht unschön aus, steht aber in einer Tabelle, die jeder lesen kann.

Zu wenig gesicherte Kapazität kostet unsichtbar: Die Leute, die keine Ware bekommen haben, wollten in diesem Moment kaufen. Sie warten keine drei Monate, sie gehen. Dieser Verlust taucht in keiner Aufstellung auf, und man weiß nicht einmal, wie groß er ist — man sieht, was verkauft wurde, nicht, was sich hätte verkaufen lassen.

Weil die eine Seite sichtbar und die andere unsichtbar ist, entscheiden fast alle Organisationen an dieser Stelle systematisch zu vorsichtig. Nach dem zu viel ausgegebenen Geld wird gefragt, nach der durch zu geringe Bestellung verlorenen Nachfrage nicht. Genau in diese Richtung ist Apple gefallen — die Prognose lag nicht zufällig daneben, sie lag auf der sicheren Seite daneben.

Bei meinen eigenen kleinen Tools habe ich exakt dieselbe Schlagseite. Vor dem Start dimensioniere ich Server und Kontingente danach, wie viele Leute das „ungefähr” nutzen werden, und dieses „ungefähr” fällt immer zu niedrig aus — denn das Geld für die Überdimensionierung geht am Monatsende aus meiner Tasche, während ich von den Leuten, die wegen einer nicht ladenden Seite abgesprungen sind, nie erfahre.

Apple hat diesmal zu wenig gesichert. Und nicht einmal absurd zu wenig: Bauteile für rund 80 Millionen neue iPhones sind gebucht, sie decken iPhone 18 Pro, Pro Max und das erste faltbare iPhone ab; das Produktionsziel für das Foldable wurde sogar auf 10 Millionen Stück angehoben. Nur ist die Nachfrage größer.

Ein Detail, das leicht übersehen wird: Laut einem CNBC-Bericht vom 2. Juli prüft Apple den Einsatz von Speicherchips aus China, CXMT und YMTC stehen auf der Liste. Das ist erzwungene Diversifizierung der Lieferkette — wenn die einzige Lösung lautet „noch jemanden finden, der liefern kann”, ist die Verhandlungsmacht bereits weg.

5. „Wir wollten nicht erhöhen, mussten aber” ist ein Geständnis über die Kostenstruktur

Cook sagt, Apple habe die Preise nicht erhöhen wollen, der exponentielle Anstieg der Speicherkosten zwinge dazu. Analysten vermuten, das iPhone 18 Pro könnte um 200 Dollar teurer werden.

Der Satz ist ehrlich, aber er legt etwas offen.

Wenn in der Stückliste eines Produkts eine Position drei Bedingungen gleichzeitig erfüllt — hoher Kostenanteil, stark schwankender Preis, kein Langfristvertrag zur Absicherung —, dann ist sie eine Zeitbombe. Ob sie hochgeht, hängt allein von der Marktlage ab und hat mit der eigenen Ausführungsqualität nichts zu tun.

Beim Speicher in der BOM eines Smartphones treffen alle drei Bedingungen zu.

Was ich baue, ist so klein, wie es nur geht, aber die Struktur ist im kleinen Projekt identisch. Ich hänge meine Tools an externe Modell-APIs, der teuerste Posten ist die Inferenz, und deren Stückpreis kontrolliere ich überhaupt nicht. Kalkuliere ich meinen Produktpreis exakt auf die API-Preise von heute, ist meine Marge bei der nächsten Preisanpassung des Anbieters null — und ich habe nichts falsch gemacht.

Machbar ist nicht, den Preis vorherzusagen, sondern schon in der Entwurfsphase zu fragen: Wenn sich diese Position verdoppelt, trägt mein Produkt dann noch? Wenn nicht, dann muss man jetzt den Verbrauch senken, jetzt Puffer in den Preis einbauen oder jetzt einen Langfristpreis sichern. Alle drei Dinge gehören in die Produktdefinition; am Tag der Preiserhöhung sind sie zu spät.

Apple hat sich für die gescheiterte Variante des dritten Wegs entschieden: gesichert, aber nicht genug.

6. Er übergibt ein Apple, das keine Bauteile bekommt

Ternus ist 50, kam 2001 zu Apple und verantwortet seit 2021 das Hardware Engineering. Cook ist 65 und hat das Unternehmen 2011 von Steve Jobs übernommen.

Es ist der erste CEO-Wechsel bei Apple seit 15 Jahren, und im Moment der Übergabe steht ein sehr konkretes Problem im Raum: Das im September erwartete iPhone 18 Pro, das Pro Max und das erste faltbare iPhone könnten knapp werden und teurer, und der Grund liegt nicht in den Fabriken, sondern in einer vor einem Jahr zu niedrig angesetzten Absatzprognose.

Interessant ist, dass der Nachfolger aus dem Hardware Engineering kommt. Als Cook übernahm, brauchte Apple die Fähigkeit, Produkte zu bauen. Jetzt braucht Apple womöglich etwas anderes — in einem Umfeld, in dem Materialkosten binnen eines Jahres um siebzig Prozent steigen können, neu zu entscheiden, wie viel Speicher ein Gerät bekommt, was es kosten soll und wie viel Kapazität man zwei Jahre im Voraus setzt.

Wie Ternus diese Aufgabe angeht, weiß ich nicht.

Eine Linie hat dieser Quartalsbericht aber schon für ihn gezogen: In den vergangenen anderthalb Jahrzehnten war Apples Lieferkette sein Burggraben — Kosten und Auslieferung, die niemand sonst hinbekam, bekam Apple hin. Wenn das obere Ende der Kette zum Verkäufermarkt wird, wenn Kapazität zwei Jahre im Voraus erkämpft werden muss, wenn die knappsten Materialien nur von einer Handvoll Anbietern kommen, dann ist „besser ausführen als die anderen” nicht mehr entscheidend. Entscheidend ist, wie viel man vor zwei Jahren gesetzt hat.

Das ist die Wende von einer Frage des operativen Geschäfts zurück zu einer Produktfrage. Die Rechnung, die Cook übergibt, hält das Problem deutlich fest: Zu gut verkauft ist auch eine Form von falsch gerechnet.