La storia di prodotto dello store Amazon, e perché si classifica 6°

Book Stacks Unlimited vendeva libri da una BBS a Cleveland nel 1992. Quando nel 1994 apre il suo sito Books.com, ha 500.000 titoli, mezzo milione di visitatori al mese e 35 dipendenti.

Amazon apre il 16 luglio 1995 e nella prima settimana vende 12.000 dollari di libri.

Trent’anni dopo, nel 2025, le vendite nette di Amazon raggiungono 716,9 miliardi di dollari e i venditori terzi rappresentano il 61% delle unità vendute.

In classifica lo store Amazon è 6° con 94,20. L’originalità è 90 — la più bassa delle sue sei dimensioni, e la più bassa fra i primi otto della classifica.

Non è stata la prima libreria online

Libri online se ne vendevano dal 1992, tre anni prima di Amazon. La BBS di Charles Stack nasce da un’idea del 1991, quando il World Wide Web non esisteva ancora.

E non era l’unica azienda a fare commercio elettronico. Sul piano della forma di prodotto Amazon non ha inventato nulla: elencare articoli, un carrello, un indirizzo, una carta — quella sequenza girava già nel 1995.

Da qui l’originalità a 90. Questa dimensione chiede se la cosa sia arrivata per prima, e su quella domanda Amazon non lo è.

Allora come fa a prendere 96 sia in impatto sia in business?

La risposta non sta in ciò che ha costruito. Sta in tre cose che ha ceduto deliberatamente. Messe una accanto all’altra hanno la stessa forma: ogni volta Amazon ha rinunciato a un tipo di controllo che nessun altro molla.

Prima volta: lasciare che i clienti stronchino i tuoi prodotti sulla tua scheda

Nel 1995 Amazon apre le recensioni dei clienti, comprese quelle negative. Le primissime le scrissero dipendenti e amici.

Un editore scrive a Bezos a proposito: Amazon ha frainteso la distribuzione, mostrare recensioni negative su una scheda prodotto farà inevitabilmente calare le vendite.

Nella logica commerciale dell’epoca quel giudizio è del tutto fondato. Lo scaffale è territorio del venditore, il compito dell’esposizione è chiudere la vendita, e nessuna libreria attacca accanto a un libro un cartellino che dice che non vale niente.

La risposta di Bezos: «Non facciamo soldi quando vendiamo cose; facciamo soldi quando aiutiamo le persone a decidere cosa comprare.»

Questa frase cambia il mestiere. Se quello che vendi è questo ordine, una recensione negativa è perdita secca. Se quello che vendi è «qui puoi prendere la decisione giusta», la recensione negativa diventa un asset — è ciò che rende credibili quelle positive.

Una scheda prodotto che si loda da sola non contiene informazione. Una che permette di stroncare, sì. Amazon ha ceduto il controllo su come i suoi prodotti vengono descritti e con quello ha comprato la credibilità della pagina.

Oggi ogni sito di e-commerce ha voti e recensioni. È il pavimento. Il pavimento è stato posato qui.

Seconda volta: cancellare il passaggio di conferma dell’ordine

Il 12 settembre 1997 Amazon deposita il brevetto 1-Click, concesso il 28 settembre 1999 come US 5.960.411.

L’acquisto in un clic non è tecnicamente difficile: si salvano indirizzo e metodo di pagamento e si conclude con un tocco. Difficile è decidere di farlo.

Il passaggio di conferma è la cintura di sicurezza del venditore, non del compratore. Con una pagina di conferma il cliente ricontrolla totale, spedizione e quantità, e l’errore è colpa sua. Senza, un tocco sbagliato diventa un tuo problema: resi, assistenza, contestazioni, tutto costo.

Amazon l’ha tolto lo stesso. La scommessa: gli ordini guadagnati togliendo un momento di esitazione pesano più delle perdite da errori di manovra.

La scommessa è stata vinta, e vinta del tutto — quasi ogni pagamento da mobile ha oggi questa forma, dalla consegna di cibo alle corse in auto. Nessuno ti fa più confermare due volte.

Terza volta: cedere lo scaffale ai concorrenti

Nel 2000 Amazon lancia Marketplace: i venditori terzi possono comparire sulle schede prodotto di Amazon, accanto alla merce di Amazon, a volte a meno.

È la più controintuitiva delle tre. Le prime due cedevano la descrizione e la conferma. Questa cede lo scaffale stesso.

Nella tradizione del commercio lo scaffale è l’asset centrale. Far salire un concorrente sul tuo equivale a procurargli clienti pagandogli anche il traffico.

Il risultato nel 2025: i venditori terzi rappresentano il 61% delle unità vendute su Amazon, sopra il 60% da diversi trimestri.

Vuol dire che di tre cose che Amazon vende oggi, quasi due non sono sue. Ha smesso di essere un rivenditore ed è diventata l’infrastruttura della distribuzione — con il proprio magazzino ormai in minoranza.

Prime nel 2005 ha cancellato il pensiero delle spese di spedizione

Il 2 febbraio 2005 parte Prime: 79 dollari l’anno, consegna in due giorni illimitata su oltre un milione di articoli disponibili.

Prime viene letto come uno strumento di sconto, ma ciò che ha davvero ucciso non sono le spese di spedizione. È il calcolo, prima di ogni ordine, per capire se la spedizione conviene.

Pagare 8 dollari di spedizione per un articolo da 30 fa esitare, spinge a riempire il carrello, a confrontare altrove. Dopo Prime quel pensiero non c’è più, e la soglia per comprare scende da «ne vale la pena» a «lo voglio».

In classifica Prime è una voce a sé, molto più in basso. Sta in questo articolo perché prosegue la stessa logica dei tre precedenti: ognuno toglie uno strato di attrito fra l’utente e l’acquisto, e il costo se lo prende Amazon.

Come si arriva a 94,20 su sei dimensioni

Pesi delle sei dimensioni: originalità 20%, scala 20%, impatto 15%, esperienza 15%, business 15%, durata 15%.

Ponderando, fa 94,20 — sesto.

Perché 6° e non più su

Sopra c’è WeChat, 5° (94,75); sotto AWS, 7° (94,05). Mezzo punto separa i tre, e a tenerlo lì sono due cose.

Originalità 90 è la più diretta. Ognuno dei primi quattro — iPhone, Google Search, Coca-Cola, la carta di credito — ha definito la propria categoria: l’iPhone lo smartphone, Google la ricerca, Coca-Cola la struttura commerciale di una bibita di marca, la carta di credito il credito revolving. Ciò che Amazon ha definito non è «comprare online», che esisteva già prima. Ha definito l’allestimento di serie dell’acquisto online: recensioni, un clic, terzi, consegna il giorno dopo. Contributo enorme, ma di natura diversa: ha asfaltato in autostrada una strada aperta da altri, non ha aperto la strada.

Anche esperienza 92 pesa. Il lato logistico è da voto pieno: ordinare, ricevere, restituire, trent’anni senza quasi doverci pensare. Il lato pagina no. Le schede prodotto di oggi sono densissime, i risultati di ricerca sono intrecciati di spazi sponsorizzati che non si leggono come pubblicità, lo stesso articolo compare in una dozzina di inserzioni quasi identiche. Un prodotto può essere impeccabile nella logistica mentre la sua interfaccia arretra di anno in anno, e questa classifica deve contare le due cose separatamente.

Curiosamente l’AWS della stessa casa sta un posto sotto, settimo, ma con originalità 97 e business 98, entrambe superiori allo store — AWS ha davvero creato una categoria dal nulla. Se è settimo e non più su è perché scala 92 ed esperienza 85 lo trattengono: gli utenti di AWS sono sviluppatori, non tutti.

Due prodotti della stessa azienda, uno vince aprendo la strada e l’altro asfaltandola, e alla fine li separano 0,15 punti. È probabilmente l’illustrazione più netta, in questa classifica, di che cosa pesi ciascuna delle sei dimensioni.

Il metodo di punteggio è scritto per intero nella pagina della classifica: sei dimensioni da 0 a 99 punti ciascuna, ponderate in un punteggio complessivo, ordinamento decrescente. Tutti i punteggi delle dimensioni e la classifica sono prodotti da Claude (IA) — io definisco dimensioni, pesi e criteri di inclusione; Claude assegna i punteggi in modo indipendente, e dopo aver scritto l’articolo lungo torno a ritoccare.

I fatti provengono dai bilanci pubblici e dalle pagine investor relations di Amazon, dal registro brevetti pubblico dell’USPTO (US 5.960.411) e dalla stampa pubblica. Chi l’ha costruito è 2° tra i 100 product manager che hanno cambiato il mondo, trattato in un articolo a parte.